企业员工绩效管理 毕业论文
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
企业员工绩效管理 毕业论文
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer--144.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口彭剑锋2012年最新培训课件：《绩效管理》_图文_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
评价文档：
彭剑锋2012年最新培训课件：《绩效管理》
上传于||暂无简介
大小：5.86MB
登录百度文库，专享文档复制特权，财富值每天免费拿！
你可能喜欢文档分类：
下载前请先预览，预览内容跟原文是一样的，在线预览图片经过高度压缩，下载原文更清晰。
您的浏览器不支持进度条
淘豆网网友近日为您收集整理了关于绩效考核效果不理想的原因及对策初探兼析《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：绩效考核效果不理想的原因及对策初探兼析《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》绩效考核效果不理想的原因及对策初探兼析《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》中油财务有限责任公司人事劳资部赵红波当前,为了提高企业效益,管理工作日益受到企业高层的重视,其中绩效考核工作更因其能传递经营责任和压力而成为热点。近期,国资委要求中央企业实行全员考核,以解决“责任链条还没有实现全方位覆盖”的问题,由此可见绩效考核之热。然而,虽然绩效考核蔚然成风,其实施效果却并不尽如人意。事实上,绩效考核效果不理想已成为许多企业管理者的一大困扰。本文将就此问题进行探讨,并尝试提出改进绩效考核的初步建议。行文过程中,在相应部分笔者将对国资委《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》(以下简称《意见》)的部分内容加以评述。一、对绩效考核效果不理想问题的解析为了把握绩效考核效果不理想的问题内核,有必要对其进行解析。通过解析可发现,现绩效考核效果不理想可以细分为三个方面的问题:一是执行难。通常表现为:难以推行、执行变样、难以持续。在很多不成功的案例中,考核者和被考核者认为:绩效考核只是一张张繁琐得看不懂的表格,是一次次耽误时间的打分。他们声称不知道绩效考核对企业有什么促进作用,也看不到它能给员工带来什么好处,反而是对员工的监督和惩罚,害怕“紧箍咒”。所以,他们从心底里抵触绩效考核,选择尽快地应付、交差,绩效考核沦为形式、过场。如果是打分,就把员工间差距尽可能缩小;如果要排序,大家就轮流当第一。如此,则绩效考核名存实亡。二是测不准。指绩效考核结果并不能真实反映员工绩效及相关信息。这反映出绩效考核效度低的问题,绩效考核收集到的信息缺少针对性,不真实、不 2&全面。比如,评估员工贡献时,将“出大汗”等同于“出大力”;评估员工岗位胜任能力时,发现大家都很优秀;决定职务升迁时,只看重业务能力。三是收效差。指绩效考核并没有起到促进员工工作提高、为企业增效的作用,反而可能破坏内部团结、降低工作积极性。在评价绩效考核实施效果时,管理者发现员工工作并没有明显起色,企业并未受益;相反,员工的不满情绪似乎增加了,员工开始强调“各扫门前雪”,不同岗位、不同部门之间的摩擦有加大的迹象。以上三个方面交互影响,往往不易区分。测不准很可能导致执行难;执行难很可能导致测不准;执行难、测不准必然导致收效差;抛开执行难、测不准的原因,绩效考核仍可能面临收效差的问题。二、问题背后的原因对绩效考核效果不理想问题的解析暴露了三个方面更深入的问题,找到这三个方面问题的原因,就找到了绩效考核效果不理想的原因。因为三个方面问题交互影响,原因亦有重叠,同时为了系统把握问题原因,笔者尝试从以下四个方面对绩效考核效果不理想的原因进行整体分析:(一)管理者对绩效考核认识的不足在很多管理者的眼中,绩效考核是薪酬激励机制的重要组成部分,它为奖勤罚懒提供了依据。通过绩效考核,他们希望获取对员工的评价性信息:干得好不好。这符合传递经营责任和压力的要求,有其合理性。《意见》要求建立“……考核无盲区、奖惩有依据”的考核体系,并要求考核与薪酬和任免挂钩,也是出于同样的考虑。但这样的认识仍可能有两方面的不足:一是对能否真实评价“干得好不好”欠考虑。这缘于对绩效考核内在矛盾的忽视。在被考核者眼中,考核者代表企业,扮演着“审判者”的角色,企业和员工立场对立,被考核者抵触绩效考核。被考核者出于自我保护的目的,通过印象管理,掩饰自己的不足,放大自己的成绩,导致绩效考核结果往往不全面,甚至不准确。此即为绩效考核的内在矛盾。据此看来,《意见》似乎有夸大绩效考核作用的嫌疑。二是对绩效考核作用认识不全面。绩效考核结果信息可以分为评价性信息(回答干得好不好的问题)和发展性信息(回答哪里可以提高的问题)。获取评价性信息是为了掌握员工和企业过去的表现,获取发展性信息则是为了提高员工和企业将来的表现。只要求获取评价性信息显然使绩效考核的作用大打折扣。(二)绩效考核体系设计中的问题绩效考核体系如同一台测量仪器,它设计得是否科学直接影响着绩效考核的效果。绩效考核体系设计中的问题主要反映在以下三点:1、考核方法选择不当很多企业在选择绩效考核方法时可能缺少决策依据,不知道该 0&如何挑选。或者沿用传统方法,或者什么“先进”(先进往往跟时髦混淆)选什么。比如,不少企业仍使用传统的“德、能、勤、绩”考核法。再比如,企业文化强调团队协作,考核却选择了强制分布法(自己干得再好,也可能被别人比下去,所以不可能支持别人)。再比如,360 度考核法是个比较新潮的方法,被很多企业拿来考核所有员工,但殊不知它只适合于一些特定的岗位(如中层干部或工作目标不易确定的岗位),而且不宜直接用来决定奖惩、晋升(因为如果直接涉及到个人利益,考核结果很可能失真,尤其是其中下级对上级的考核;查找被考核者的长短处并帮助改进,才是其真正的用处)。《意见》要求,“各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念”,并特别提到“鼓励使用……360度反馈评价……等先进的考核方法”。显然,国资委非常认可 360 度考核法,但不加以区分地提出来,窃以为值得商榷。2、考核指标设置不合理考核指标设置不合理往往表现为以下三种情况:一是,考核指标缺乏绩效驱动力。这表现在考核指标与个人绩效、企业效益联系不紧密,或者徒有其表,考核指标完成的好坏与企业绩效无关,甚至还可能产生负作用。究其原因,首先是管理者对考核指标缺少研究、检验。一些企业甚至为了考核而设定考核指标,犯了本末倒置的错误。其次的原因是,考核指标设置常由人力资源部负责,由于缺少对业务部门的了解,设置考核指标时可能犹如“盲人摸象”。二是,指标过多、多细。一些企业在设计考核指标时,为了“全面把握”,结果成了求全责备,使考核失去重点,让考核者和被考核者陷入表格的迷宫之中,只见树木,不见森林,从而使考核失去了导向作用。三是,过于相信数字化管理。当前,量化管理的口号大行其道,于是一些企业几乎将所有考核指标都设计成量化指标,结果犯了牵强附会的错误。这让一些指标与工作本质大相径庭,也使得考核指标失去应有的导向作用,更诱导唯数字是从的短期行为,损害了企业长期利益。3、考核指标目标值设置不合理目标值与指标是不可分离的共同体,如果将指标比作一杆秤,目标值就是秤砣。目标值设置不合理,这杆“秤”就难以发挥应有的作用。目标值设置中的问题主要表现在以下四点:一是,目标值设定的依据难定。管理者可能难以决定该依照什么标准、什么参照来确定目标值。二是,目标值的高低不易把握。设置过高,让员工望尘莫及,打击信心;设置过低,又缺乏激励,不能提高干劲。三是,目标模糊是常见的问题。比如,“成为行业领导者”的目标,只是方向性的要求,不具有操作意义。四是,自上而下地设定目标值。这样的效果很可能不如人意,因为下属对目标不一定认同。(三)绩效考核实施过程中的不足有了科学、合理的绩效考核方法、指标、目标值,实施不到位,效果照样可能大打折扣。实施过程中常见的问题有:1、宣传动员不足宣传动员不足有两种负面影响:首先,宣传动员不足,直接导致考核者与被考核者动机不足。员工评价企业行为最简单的价值标准不外乎两点:是否对个人有益?是否对企业有益?根本在与前者。如果怀疑、看不到绩效考核对自己、对企业的益处,员工就不会有动机去拥护它。而且,绩效考核常常被当成是人力资源部的工作,工作对于大多数人,尤其是普通员工来说,毕竟是生活的需要,考虑个人利益是天经地义的。而绩效考核给大多数人的印象是从严、从紧管理,如同孙悟空被戴上了“金箍”。仔细分析后不难发现,绩效考核的实施带来的是员工与企业、与管理者心理契约的变化。企业单方面解除原有心理契约,容易使得员工心理上产生紧张和不安,破环组织承诺(如果有的情况下)。而建立新的心理契约必须要双方努力,且需要一段时间才能完成。无视被考核者对绩效考核的顾虑,单方面解除契约,绩效考核工作将面临的阻力可想而知。同样,如果看不到绩效考核对企业的益处,尤其是对于考核者而言,将不能引起其足够重视和投入,甚至被一些本已时间紧张的考核者当成负担。其次,宣传动员不足,考核者对自己在绩效考核工作中的分工认识不足。绩效考核常被当***力资源部的工作,考核者(比如各部门管理者)只是配合工作或给个面子。这大大影响了他们在绩效考核工作中的主动性和绩效考核的实效。其实,人力资源部的角色只是组织者和参谋,其关键作用在于协助各部门管理者实现各自管理目标,而绩效考核的一个重要作用在于为他们提供一个有效的管理方法、工具。同时,人力资源部不精于各部门业务,对被考核者了解不全面,也决定了绩效考核工作必须以各部门为主导。2、培训不足绩效考核涉及到多项考核指标,每个人对考核指标的尺度、标准的理解未必一致。培训的目的就在于:使考核者与被考核者理解管理者制订每一个指标的考虑,知道企业期望什么、倡导什么,并在考核尺度、标准上达成共识;同时还要帮***核者掌握收集考核信息、实施考核的必要技巧。在实际工作中,绩效考核工作被过度简化:人力资源部门制定好考核表格后,各部门只要打分就好了。培训被不少企业忽略,导致:一是,考核者与被考核者可能不理解企业所期望和倡导的是什么,从而使绩效考核失去了引导作用;二是,考核者对评价尺度把握不准,缺少必要技巧,不知道如何收集考核信息,绩效考核效果受考核者个人素质、工作技巧影响较大。(四)绩效考核自身的局限性除了以上三方面原因外,绩效考核自身的局限从根本上制约了它的效果。具体表现在:1、忽视工作过程绩效考核是一种结果评价,它忽略了工作的过程。严格来讲,绩效考核不外乎两方面工作:设定目标和检查结果。绩效目标设定合理吗?员工具备达到考核绩效目标的能力吗?工作是否按既定方向和计划进行?工作过程中有什么问题阻碍了绩效目标的实现?这些往往对管理者、对企业至关重要,如果都等到绩效考核时才暴露出来,无异于“亡羊补牢”。2、对考核结果缺少分析、反馈当绩效考核结果呈现在管理者面前时,不少管理者并不去深究考核结果背后的东西,也不给员工任何反馈。也许有管理者认为,奖金分配的差别应能让员工心知肚明自己的工作表现和存在的问题。当然肯定也有管理者认为根本没有必要去分析、反馈。同时,部分管理者缺少必要的沟通技巧也是原因之一。然而,考核结果可能还暴露出很多深层次的问题,比如部门是否团结、业务流程是否合理、员工是否得到相关的培训支持等。缺少分析,就发现不了存在的问题,更谈不上对问题加以改进。三、如何完善绩效考核基于以上分析,笔者对改进绩效考核工作提出以下几方面建议:(一)强化发展性信息,弱化评价性信息如前所述,在收集评价性信息上,考核者扮演的是“审判者”的角色,企业和员工的立场是对立的;而在收集发展性信息上,考核者扮演着”帮助者”的角色,企业与员工寻求双赢。弱化评价性信息,就弱化了双方对立的立场;强化发展性信息,就奠定了双方合作的基础。这就从根本上解决了员工抵触绩效考核和印象管理的问题。弱化评价性信息,就是要避免给员工“挑刺”的感觉,就是要把工作重点放在对优秀人员的奖励和对少数实在不能胜任工作人员的处理上,突出考核的引导作用,适当降低奖金与考核挂钩的幅度(评价难以精准,在此前提下过大的挂钩比例将激起员工的不公平感),保护绝大多数人的安全感。强化发展性信息,就是要将绩效考核与员工职业生涯发展挂钩,将员工个人发展与企业发展联系在一起,帮助员工找到每个阶段自身与工作要求、职业目标的差距,帮助员工成长,为企业发展开发、培育人才资源,促进企业绩效可持续增长。为此,应在企业的发展框架下,与员工探讨个人发展问题,结合考核结果安排有针对性的培训,为员工安排合适的岗位,等等。《意见》要求,“要将企业的发展战略与员工个人能力提升、职业发展规划有机结合。”可见,国资委在对企业发展和员工发展关系的认识上是具有远见的。(二)科学、审慎地设计绩效考核体系工欲善其事,必先利其器。一个好的绩效考核体系包括适用的考核方法和具有甄别力的考核指标,以及合理的目标值。1、寻找合适的考核方法考核方法可以归纳为三大类:相对标准法、绝对标准法、目标评价法,每一大类中有很多具体的方法。对三类方法应区别看待:相对标准法不宜采用。相对标准法也叫排序法,要求将员工表现进行比较排序,员工个人绩效的好坏不仅取决于自己,还取决于别人。这种方法表面能刺激员工竞争意识,但自己的努力并不能控制结果,导致“窝里斗”,极大地破坏组织效率和公平。《意见》要求,“要合理确定业绩考核结果的分级比例”,这虽然能一定程度上避免“窝里斗”的负面结果,但其作为高层文件,对相对标准法的进行肯定,颇值得商榷。绝对标准法模糊、有风险。绝对标准法也叫评级法,它要求事先指定一套评定员工表现的衡量等级标准,对照标准对员工进行评级。它的优点是操作简单,适用各种工作部门和岗位。它的缺点是评级标准往往比较模糊,容易导致评价不准;考核太过于简单而可能让考核者忽视了考核的出发点。它的缺点可能导致,它带来害处的概率比带来益处的概率还要大,所以应当慎用。采用关键事件法能一定程度上增强绝对标准法的说服力。目标评价法较为适用。目标评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方法。合理设定的目标由于可观察、可衡量,因此能提供较准确的评价信息。合理设定的目标与企业目标联系紧密,更能体现绩效考核对企业目标实现的促进作用。由于目标是协商制定的,目标具有较强的导向作用,考核结果更容易得到员工的认可,对下一步工作更有指导意义。《意见》要求,“以目标管理为重点……进行考核。”此要求可理解为国资委对目标评价法的首肯。需要特别说明的是,各种考核方法都具有自身的缺点,充其量是勉强够用,因此不可迷信任何方法。为避免方法的不足,立足企业和个人发展,加强与职工的沟通是唯一通用的原则。3、科学设置考核指标设计绩效考核指标,即是要回答考核什么的问题。为了确保考核指标的绩效驱动力,在设置考核指标之前,我们必须问以下几个问题:企业的战略、目标是什么?实现目标的主要障碍是什么?企业所倡导的员工行为是什么?岗位职责的关键绩效点是什么?回答了以上四个问题,相信管理者不难找到符合企业实际的考核指标。《意见》要求,“……针对企业管理人员和职工各自的岗位、职责,紧紧抓住出资人最为关注和影响企业可持续发展的关键绩效指标和工作目标进行考核。”这些要求是许多企业实施绩效考核宝贵经验的结晶。此外,设置考核指标时,一定要尊重被考核单位的意见,原因如上文所述,人力资源部门难于掌握所有被考核单位的各种情况,也应支持被考核单位的管理需要,发挥被考核单位在绩效考核中的主动性。在具体设计指标时,有三点须注意:一是,确保指标相关指标可衡量。如果指标所涉及信息不可衡量,那么收集到的信息就没有意义。二是,考核指标一定是被考核者能控制的。如果被考核者不能控制考核指标,显然有失公平,而且考核也毫无意义。三是,考核指标并非越多越好。太多指标容易让人望而生畏,而且太多指标容易分散考核者和被考核者的注意力,让人找不到重点。所以,考核指标可以根据当前重点任务或短板有所侧重,“宜粗不宜细”有一定道理。《意见》要求,“……不断增强业绩考核的导向性、针对性和实效性。考核指标要突出关键业绩指标和主要短板指标,力求少而精。”此要求可谓一针见血。3、合理设置考核指标目标值目标值的设置可以参考 SMART 原则。所谓 SMART 原则,即是:S 代表具体(Specific),指目标必须是具体的,不能笼统;M 代表可度量(Measurable),指目标必须是可以衡量的,验证这些目标实现情况的数据或者信息是可以获得的(这与设定考核指标的要求是一致的,但两者并不重复);A 代表可实现(Attainable),指目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R 代表相关性(Relevant),指目标必须以企业、部门目标为基础;T 代表有时限(Time bound),指目标必须有明确的完成期限。《意见》要求, “……引导先进企业、优秀管理者和员工不断创造卓越业绩,激励后进企业、管理者和员工努力追赶先进目标。”此要求从侧面指出了,在设置目标值时,可以参考先进企业、优秀管理者和员工的表现。此外,目标设置应注重员工参与,与员工进行充分沟通,这将避免员工对目标的抵触,换之以员工完成目标的心理承诺。《意见》强调,绩效考核应“坚持公开公平公正”,其中的公开原则可以理解为尊重员工参与。(三)高度重视绩效考核实施环节从人的社会属性角度讲,管理工作关键还在于沟通,绩效考核工作更应重视沟通。如果在以下两方面花大力气,绩效考核工作将取得事半功倍的效果。1、做好周密的宣传、动员工作为了让考核者站在企业的高度来认识绩效考核,让他们重视绩效考核工作,从认为是额外的负担变成愿意并且用心去做,就需要让他们知道绩效考核工作的目的和重要意义。为了打消员工的顾虑,就需要告诉他们:考核的目的是什么;考核会对员工有什么好处;员工考核结果的好坏对企业战略、目标有什么影响。2、做好细致的培训工作为了让考核者顺利实施绩效考核,就需要帮助他们理解考核指标,并指导他们如何操作:信息如何收集?标准如何把握?这样能保证不同部门的考核尽可能保持横向一致,不同时间的考核尽可能保持纵向一致。绩效考核还要求考核者具备设定目标和沟通的技巧,这也需要提供培训支持。(四)实现从绩效考核到 3&绩效管理的飞跃绩效考核只是绩效管理的一个组成环节,但在实际工作中,提绩效考核的多,讲绩效管理的少。绩效考核常常被单独引入到企业管理工作中,误导企业管理者重考核而轻管理,重结果而轻过程,重过去而轻未来。要改进绩效考核,最根本的就是要实现从绩效考核到绩效管理的飞跃,以绩效管理的系统优势来克服绩效考核自身的不足。何谓绩效管理?绩效管理是管理企业绩效的系统工作,它包括五个环节:绩效计划制定、绩效计划实施管理、绩效考核、绩效结果分析与反馈、以及绩效结果应用。绩效管理通过对每个环节的掌控,步步为营,不断“拨乱反正”,以确保企业目标的实现。绩效管理的运行机制(如图 1 所示)要点包括:1、绩效计划制定环节。它强调科学地设定绩效目标,使每个目标的实现都能很好地支持企业目标的实现;让员工了解企业目标和战略,以及个人具体的绩效目标,明白企业希望他们做什么,他们的工作如何影响到企业目标的实现。《意见》多处提到“战略”,并强调“坚持考核的正确导向……通过完善考核体制、机制,促进集团公司战略目标和年度工作任务的分解落实和最终完成,不断提高集团的战略管理水平,增强集团管控力和执行力。”可见,国资委高度重视企业战略管理,并对绩效考核的导向性和目的性有深刻的认识。2、绩效计划实施管理环节。它强调对员工进行辅导,对工作过程进行管理,了解组织的变动,掌握员工的需要并给予必要的支持和帮助,不断找到存在的问题并解决问题,不断修正企业的工作方向,统一员工步调,也反思企业战略。《意见》要求,“……为被考核人提供相关业务培训的条件保障以及完成考核目标的必要指导。”此要求符合实际管理需要,认识非常到位。3、绩效考核环节。它强调工作现状与目标的比对,发现做的好的地方,也查找不足的地方。4、绩效结果分析和反馈环节。它强调总结和肯定做得好的地方,同时也分析不足背后的原因,与员工进行富有建设性的沟通,听取他们的意见、建议和困惑,鼓励他们发扬好的工作作风和方法,帮助他们找到自身存在的问题和原因。《意见》要求,“要高度重视业绩考核结果的反馈,提出改进方向……”此要求非常贴近管理实践,理念先进。5、绩效结果应用环节。除了兑现奖励(应慎用惩罚,按照强化理论,对错误行为的矫正,惩罚并不能取得满意的效果。一方面因为,它要求一次不落地精准地实施惩罚,否则就会反弹;另一方面,威慑作为管理手段在今天已经难以被人接受。),它更强调与员工一起,设法找到解决现有问题的思路,制定和督促落实改进方案,帮助员工成长,推动组织完善,使员工和企业的工作更上台阶。以上五个环节形成一个封闭的循环,通过这个循环的不断运转,企业和员工绩效得以持续提高。《意见》要求,“要注重结果考核与过程评价的高度统一,对考核过程中目标的执行、评价、反馈以及考核结果的应用等各个环节实施闭环管理,定期检查分析考核目标执行情况,确保考核目标的完成。”虽然要求中未提到绩效计划制定,但可以看出,国资委已经将绩效考核等同于绩效管理,实现了绩效考核到绩效管理的飞跃(姑且忽略概念的差异)。图 1:绩效管理运行机制(注:绩效结果应用与下一个循环的绩效计划重合)四、结束语上文中,针对绩效考核执行难、测不准、收效差三方面问题,笔者从管理者的认识不足、绩效考核体系设计缺陷、实施不到位和绩效考核自身局限等四个方面整体分析了绩效考核效果不理想的原因,并深入阐述了弱化评价性信息并强化发展性信息、科学设计绩效考核体系、加强实施管理、实现绩效考核到绩效管理的飞跃四条建议。其间在相关部分,笔者对《意见》部分内容进行了评析,认为《意见》绝大部分内容高瞻远瞩,实事求是,理念先进,但对绩效考核作用有夸大之嫌,对绝对标准法、360 度考评法的提法有值得商榷之处。有两点认识贯穿在以上内容中:一是管理应以人为本,企业与员工的合作与双赢才能带来企业的长远发展,管理者不妨综合考虑评价性信息和发展性信息;二是,如前文所述,现在的管理工具充其量是勉强够用,对绩效考核工作原则和思路有一个宏观的认识和把握,不拘泥于具体技术、工具,可能会使绩效考核工作更符合实际,更具有实效。强制分布法也称为强制正态分布法、硬性分配法,该方法是根据正态分布原理,即俗称的“中间大、两头小”的分布规律,预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比,然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。例如,要求考核者将 10%的人评定为最高分那一级;20%的人评定为次高分那一级;40%的人评为居中的那一级;再将 20%的人评为次低分那一级;最后将10%的人评为最低分那一级。360 度考核法又称为 360 度反馈评价法或全方位考核法,最早被英特尔提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。最早使用“心理契约”(psychological contract)这一术语的是组织心理学家阿吉里斯(Argyris),他在 1960 年所著的《理解组织行为》(anizational behavior)一书中,用心理契约这一术语在 60 年代初由首先引入到管理领域,强调在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。mitment)也有译为组织归属感、组织忠诚等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同, 而是一种“心理合同”, 或“ HYPERLINK ;//baike.baidu/view/696689. \_ 心理契约”。在组织承诺里,个体确定了与组织连接的角度和程度,特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。关键事件法是由美国学者福莱诺格(Flanagan)和伯恩斯(Burns)在1954 年共同创立的,它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件:一种是做的特别好的,一种是做的不好的。在预定的时间,通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论,也称为行为修正理论或行为矫正理论。斯金纳认为人是没有尊严播放器加载中，请稍候...
该用户其他文档
下载所得到的文件列表绩效考核效果不理想的原因及对策初探兼析《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》.doc
文档介绍：
绩效考核效果不理想的原因及对策初探兼析《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》绩效考核效果不理想的原因及对策初探兼析《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》中油财务有限责任公司人事劳资部赵红波当前,为了提高企业效益,管理工作日益受到企业高层的重视,其中绩效考核工作更因其能传递经营...
内容来自淘豆网转载请标明出处.