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业务流程管理软件：BPM对企业的五个要求
导读：企业是否能发挥BPM足够的价值，还要看企业综合管理素质这个因素。要想很好展开工作，就要了解BPM对企业有怎样的要求，本文为您讲解BPM对企业的五个要求。关键词：&&&&&
　　(即业务流程管理)在中国已经有多年的发展历史，但人们经常提到的还是企业对流程的迫切需要，鲜有人讨论什么样的企业才能实施BPM，或者换句话说BPM的本身对企业有什么要求。不是所有的工作都适合BPM，比如一些重大问题、突发问题的决策，一些突发和重大问题的发生和结束都是无法预期和准确预测的，如果按照流程的管控和层级的思想来决策的话就会丧失机会或者错过最佳挽救时机。当然，BPM还是适合所有企业的常规性事务，但是这对这个企业的管理基础、人员能力、企业文化和管理习惯等都有一定的要求的。　　BPM与素质　　企业是否能发挥BPM足够的价值，还要看企业综合管理素质这个因素。比如，一个团队协作能力很差的公司就很难做好BPM，因为BPM是一个“对事不对人”的管理艺术，如果大家总是以职位自居，BPM工作就没办法很好地展开。何况，BPM在所有管理模块中属于一个串联组织者的角色，比如HR的绩效管理可以与流程绩效密切配合、HR的组织管理可以从整体上优化流程设计框架、战略管理可以为流程管理指明方向等等。　　BPM与企业的发展阶段　　企业不同的发展，所确立的发展重心是不一样的。所以其对BPM 的关注度也不一样。比如一般处于创业初期的企业，更加关注营销而尽量简化后台职能部门，所以对于此期的企业一般不会关心BPM。 随着企业的发展，进入迅猛发展阶段后，企业分支机构的不断增多，组织架构也越来越复杂，公司逐渐发现内部运营的规范性和高效日益提上日程，所以公司就产生了BPM的需求。无疑，在这种企业环境下，BPM的方向会非常明确，资源配备也会比较充足，效果一般也会比较明显。　　BPM对企业环境的要求　　提到BPM，许多人立马要问的问题都是“如何实施BPM?”“如何做?”“如何让同事认识到BPM的价值”等等。理清BPM和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要。因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为实施BPM相关人员的不努力，而是因为没有适宜的企业环境。现实是，企业环境每时每刻都在制约着BPM(企业业务流程管理)的发展的。举一个非常直接的例子，如果你的老板认为BPM一文不值，那么即使你如何努力，BPM在本企业的命运基本已经注定。你想去改变老板的思想，不是没有可能，但一般情况很难。　　高层对BPM的认识　　BPM到底做什么?看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，BPM首先是公司的BPM，而不是个人的BPM。有的企业对BPM的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为BPM人员要不断地挖掘高层的需求才行。如果企业高层对BPM的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是“自掘坟墓”。　　BPM在企业组织架构中的位置，可以很好地表达出来公司领导对BPM的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作；在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用。　　只有高层对BPM加大支持力度和理解深度，才可以更好的实施BPM并最终带来莫大的利益。　　BPM与企业及流程的性质　　理论上，每个企业都需要BPM，这绝对也没错。但，不同企业对BPM专业支持的需求和急迫度都不同。相对来讲，内部运营效率和过程风险控制在企业的商业模式中重要度越高，BPM的作用就越重要。比如金融行业对过程风险的控制非常严格，那么BPM在这样的企业生存比较容易，而且BPM可能集中在内控方面。对于一些创意为主的公司，对流程的要求就不那么突出，至少不是第一要素。另外，流程和灵活有时候并不成正比，所以，要求对市场非常灵活的企业，BPM的地位一般也不高，这也可以从大多数公司营销端到端流程一般很少书面化可以看出。再比如，战略流程一般晚于其他端到端流程书面化，也有此原因，因为战略流程的核心不是规范过程，而是领导对本公司的定位和敏感的行业触觉，有一句话“战略往往在老板的脑袋中”大致也就是这个意思。　　所以，BPM能否实施成功并为公司带来利益，还需真正地得到全公司各模块实实在在的支持和配合才行。
原文出处：/k/BPM/490.html
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企业BPM和SOA不应该被视为是相互竞争者的两种方法，但是若看作互补的两种法，他们就能相互受益。
建模、SOA和BPM不应被看作是三种独立的、改进流程的方法。他们是相互交错的组件，可以形成高功能流程模块。
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本专题分六部分探讨SOA设计模式，当初设计面向服务架构的一大初衷就是降低服务间耦合度，由此提高服务的灵活性和自由度。
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业务流程管理（business&process&management，bpm）不是一个新概念，甚至不是一个新名词。它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进（bpi）、业务流程重组（bpr）、业务流程革新中发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、eai、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。
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2013年自考：《公共关系学》总体概述
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企业薪酬管理流程中除了工作分析以及岗位层级设置还有什么吗？合理设计企业薪酬管理流程需要注意什么？
设计高管薪酬结构的有很多，但是对于基层管理人员，与高层管理人员的工作职责和工作特点还不一样，这应该怎么设计？
提问者采纳
企业的薪酬体系设计主要包括以下步骤：第一步：工作分析；第二步：岗位价值评估；第三步：岗位分层级；第四步：岗位标杆设置；第五步：计算层级薪酬总和；第六步：计算年薪和月薪；第七步：月薪五级工资制；第八步：固定工资、绩效工资设定；第九步：营销组织薪酬设计；第十步：财务人员薪酬方案；第十一步：高管人员薪酬方案；第十二步：建立薪酬管理制度；不知道以上内容能不能帮助您，刚才在查的过程中看到了华恒智信的一些案例，如果想要具体的您可以去搜搜看。
提问者评价
说的比较概括，但是网站上内容还行~
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我们大家，爸妈，给的生命，来到这个世界之处，都是小动物样儿的呀呀学语，并没有太大的区别。但是，正常人类的成长，需要正规的学习，人力资源，尤其，更是。所以，自己琢磨的余地，是非常不对的立场和想法。应，从师于，这个世界，最伟大的学术权威。；亦或，悉心攻读各位大佬的擎天之作《人力资源学》教材。管理科学最重要，绝对不同意，任何的正常人类，在已经有世界最先进的知道和指导的前提里，自己从头开始任何。这好比，今天的人类，幻想从钻木取火从头开始。是一定，不正确的想法和出发点。这，也是我和我的导师的共识。所以，一开始，就有世界最先进的教科书的指示和恩师的执教，是不谛之恩泽，为人之用续。敬颂全球一级经理美国MBA回复网友学习心得请教
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出门在外也不愁) 12-10-29 一、CRM就是软件
这是5大误解之首，也是实施CRM高失败率之源头。企业常见的情况是，实施CRM就等于实施CRM软件。其实CRM绝不等于软件、技术或系统，CRM是一种商业策略，是每家现代企业求生存及发展所不可或缺。
人、业务流程，及技术都是CRM作为现代商业策略的三大支柱，缺一不可。这个关键的观念错，什么都错，CRM成功无望。大部份企业的CRM预算(不独财务预算、也包括时间预算及人力预算) 都放在CRM软件及实施上，完全忽略人的配合和训练(不是使用软件的训练，而是改变固有“以产品为中心” 的概念为“以客户为中心”)，及改造机构内的业务流程(也是改变固有“以产品为中心” 的流程导向为“以客户为中心”)，更遑论更高层次的CRM商业策略。没有坚实明确的CRM商业策略，没有投放资源于人力培训，没有改造固有业务流程，再好的CRM软件与实施也是枉然。
正确的CRM实施次序应是：首先制订企业的CRM商业策略，然后是人的培训及流程的再造，当上述条件具备，才是考虑软件之时。
二、CRM很难理解
CRM是英文Customer Relationship Management的缩写，中文全名是“客户关系管理”。CRM很难理解吗?从日新月异的CRM软件角度去理解CRM不单难理解，这样偏侧的理解亦当然会错、必然是错，但这也是坊间最普遍的现况。
CRM其实简单不过， 是用以取得顾客、留住顾客、及将顾客赢利最大化。CRM由来已久，有商业行为就有CRM;街角小商店的老板会知道客户张三的个人喜好，也会牢记熟客李四一家人的购物习惯，当中没有计算机、没有软件，但小店老板仍是将客户数据资料存放于脑中的数据库内，客户关系就是这样管理起来。时代不同、科技进步、客户数目、层面及地域分布成几何级数增长，但精粹不变 --都是妥善管理客户关系为企业追逐最大利润。
CRM中心理念简单，要理解其实不难，成功实施的好处也一目了然，难就难在“HOW” -- 如何才能成功实施。
三、中小企支付不起
CRM是大企业的专利吗?企业CRM实施费用动辄十万、百万、甚至千万，中小企如何有能力支付?答案是中小企绝对有能力实施CRM，分两个层面去说。
从广义的CRM定义上，其实每家公司都在实施CRM，分别在于效果优劣，要效果好，重点在策略、在人、在流程，软件只是其中一环，以一间一般中小企业的规模，就算要实施软件，要付的基本价格也不应太高;在绝大部份情况，好的策略 + 好的人 (这里指经过合适培训的人) + 好的流程 + 简单软件，在一般中小企业也可实施很“了不起” 的CRM。
第二个层面是狭义的CRM，就是指CRM软件及实施，中小企能负担吗?在欧美已有冒起不少ASP(Application Service Provider，应用服务供货商)模式的CRM，虽然功能有限，但胜在价廉物美、起动快、没有什么维护费用、只付合理月费、亦勿须另养企业IT人、终端使用者易学易上手。
西风东渐，ASP在中国兴起也应是时间问题罢;再者，中小企业办公软件方正FIX CRM也进军CRM市场，加上各大CRM软件商，也开始虎视中小企CRM这块肥肉，一向在CRM软件市场是毫无地位的中小企业，摇身变为“万人迷”指日可待;又岂有支付不起的道理?
四、ROI (投资回报率) 低
ROI (Return On Investment) 投资回报率，就是当在企业实施了CRM后，将实施的成本跟实施所带来的回报作对比。
为什么会觉得CRM的投资回报率低?
第一个可能性就是回报率真的很低，然错不在CRM本身，错在用错方法，抓不着用神。这种低回报率的情况其中一个很大原因是由于只集中于软件，并忽略整体策略、人、流程。
第二个可能性是没有设定量度CRM实施结果的量化对比(benchmarking)，实施前没有设定清晰的量化对比，又怎可能得出投资回报率低(或高)的结论?
第三种情况是欠缺了前瞻性的战略考虑;以一个实在的说法，就是你不实施CRM的机会成本(opportunity cost)，以中国为例，在加入WTO后，国内企业所面对的是前所未有的机遇，是“危”还是“机”就要看企业现在如何部署并行动，具有前瞻性的企业家能将“不实施CRM的机会成本”置之不理吗?
所以我认为，CRM的ROI= “实施CRM所带来的回报” + “不实施CRM的机会成本” -“实施CRM的实际成本”
五、谁应负责?
谁应为CRM项目负责?是市场部吗?营销部，客户服务部，还是IT部门?企业政治正确答案是全体员工都要对CRM负责任才可以成功。但我并不同意。
全部人都负责就等于没有人负责，这是我的看法。那谁人(或那个部门)应负责?还记得CRM的最高层次是企业的商业策略吗?那谁是最合适并最应为企业制订商业策略?是企业的领导人或最高领导层。根据欧美的调查报告，CRM实施失败的最大原因是缺乏最高领导层的支持;我今年5月在美国得克萨斯(Texas) 与全球顶尖的CRM专家开了数天的小组会议，其中一个结论是：要CRM项目成功，就要直接影响及教育CEO-level及其副手(为何要影响CEO的副手?因有不少大企业的CEO副手，都是实际上的企业事务决策人，而CEO则扮演企业figure-head及公关第一度把手)。
谁应负责?是CEO、是企业老总、是企业最高领导人，责无旁贷。缺乏他们支持，CRM项目未开始己注定失败。 12-10-24 BPM(即业务流程管理)在中国已经有多年的发展历史，但人们经常提到的还是企业对流程的迫切需要，鲜有人讨论什么样的企业才能实施BPM，或者换句话说BPM的本身对企业有什么要求。不是所有的工作都适合BPM，比如一些重大问题、突发问题的决策，一些突发和重大问题的发生和结束都是无法预期和准确预测的，如果按照流程的管控和层级的思想来决策的话就会丧失机会或者错过最佳挽救时机。当然，BPM还是适合所有企业的常规性事务，但是这对这个企业的管理基础、人员能力、企业文化和管理习惯等都有一定的要求的。
一、BPM对企业环境的要求
提到BPM，许多人立马要问的问题都是“如何实施BPM?”“如何做流程优化?”“如何让同事认识到BPM的价值”等等。理清BPM和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要。因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为实施BPM相关人员的不努力，而是因为没有适宜的企业环境。现实是，企业环境每时每刻都在制约着BPM(企业业务流程管理)的发展。举一个非常直接的例子，如果你的老板认为BPM一文不值，那么即使你如何努力，BPM在本企业的命运基本已经注定。你想去改变老板的思想，不是没有可能，但一般情况很难。
二、BPM与企业管理素质
企业是否能发挥BPM足够的价值，还要看企业综合管理素质这个因素。比如，一个团队协作能力很差的公司就很难做好BPM，因为BPM是一个“对事不对人”的管理艺术，如果大家总是以职位自居，BPM工作就没办法很好地展开。何况，BPM在所有管理模块中属于一个串联组织者的角色，比如HR的绩效管理可以与流程绩效密切配合、HR的组织管理可以从整体上优化流程设计框架、战略管理可以为流程管理指明方向等等。
三、BPM与企业的发展阶段
企业不同的发展，所确立的发展重心是不一样的。所以其对BPM的关注度也不一样。比如一般处于创业初期的企业，更加关注营销而尽量简化后台职能部门，所以对于此期的企业一般不会关心BPM。
随着企业的发展，进入迅猛发展阶段后，企业分支机构的不断增多，组织架构也越来越复杂，公司逐渐发现内部运营的规范性和高效日益提上日程，所以公司就产生了BPM的需求。无疑，在这种企业环境下，BPM的方向会非常明确，资源配备也会比较充足，效果一般也会比较明显。
四、BPM与企业及流程的性质
理论上，每个企业都需要BPM，这绝对也没错。但，不同企业对BPM专业支持的需求和急迫度都不同。相对来讲，内部运营效率和过程风险控制在企业的商业模式中重要度越高，BPM的作用就越重要。比如金融行业对过程风险的控制非常严格，那么BPM在这样的企业生存比较容易，而且BPM可能集中在内控方面。对于一些以创意为主的公司，对流程的要求就不那么突出，至少不是第一要素。另外，流程和灵活有时候并不成正比，所以，要求对市场非常灵活的企业，BPM的地位一般也不高，这也可以从大多数公司营销端到端流程一般很少书面化可以看出。再比如，战略流程一般晚于其他端到端流程书面化，也有此原因，因为战略流程的核心不是规范过程，而是领导对本公司的定位和敏感的行业触觉，有一句话“战略往往在老板的脑袋中”大致也就是这个意思。
四、高层对BPM的认识
BPM到底做什么?看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，BPM首先是公司的BPM，而不是个人的BPM。有的企业对BPM的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为BPM人员要不断地挖掘高层的需求才行。如果企业高层对BPM的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是“自掘坟墓”。
BPM在企业组织架构中的位置，可以很好地表达出来公司领导对BPM的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作;在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用。
只有高层对BPM加大支持力度和理解深度，才可以更好的实施BPM并最终带来莫大的利益。
所以，BPM能否实施成功并为公司带来利益，还需真正地得到全公司各模块实实在在的支持和配合才行。 12-10-23 OA办公系统已经越来越得到企业管理层的积极认可，对于企业全员办公效率的提升、企业未来组织管理模式的改革都有不容忽视的正面力量。方正飞鸿遇到很多初次选型的OA客户，他们由于缺乏专业的指导，极易选型失败。OA选型要么一次成功，要么就忍受二次选型痛苦。在造型过程中，要注意以下四点：
一、能否满足你的OA所需
OA客户在找OA厂商时，给出一些OA需求后获得OA厂商的解决方案。但是，OA需求大而全，追求个性最大化，也是OA应用失败的一大隐患。等到OA上线应用，才当初定制的OA系统并不能满足企业日益增长的需求。将OA重心转移到核心应用上才是成功的解决之道。
目前OA市场上的领军品牌代表有：泛微、方正飞鸿、金和等。其推出的OA核心应用模块一般包括：流程审批、协同工作、公文管理(国企和政府机关)、沟通工具、文档管理、信息中心、电子论坛、计划管理、项目管理、任务管理、会议管理、关联人员、系统集成、门户定制、通讯录、工作便签、问卷调查、常用工具(计算机、万年历等)。
二、OA厂商对你的重视度
从消费心理上来看，OA客户希望自己被OA厂商重视，选择一个爱你的人，远比选择一个你爱的人重要。
如果销售人员只顾签单率，忽视OA客户后续实施、应用、推广过程中的各种需求变更、BUG处理、整合集成等问题，如同买了一个随时会应用失败的OA危险品。众所周知的潜规则是：领导只参与和出席公司认为重要的项目选型，领导的级别越好，说明对你越重视，也意味着过程中遇到问题后，资源协调到位的可能性越大。
三、OA项目成功率
OA客户在选型时，最谨慎的应该属OA项目的成功率。这也与OA市场整体OA项目成功率不高有关。OA成功选型客户在考察各家OA厂商时了解到，方正FIX OA是“中国管理软件项目成功率第一品牌”，其核心团队结合十几年的OA经验，提炼出了一套独特的OA实施方法论：“团队、工具、方法论一个都不能少”。目前正引领着更多的高端OA客户走向成功的信息化大道。
四、物美价廉的OA
如此众多的OA产品，报价也有天壤之别。如何评估OA价格自然是成功选型的一门学问。OA价格一般由OA办公系统的价格、OA服务费用、硬件耗材组成。特别提醒CIO的是，关于OA软件选型过程中的采购成本，行业内的潜规则是：去掉最便宜的，去掉最贵的，选择综合成本受控的厂商。
CIO心中对于OA选型成功的渴望，急需成功上线，而往往急于求成的心理使有些企业造型失败。以上是方正飞鸿给初次选型的CIO们的一点建议，希望对苦苦寻觅的CIO们一点帮助。 12-10-18 眨眼间，方正飞鸿在软件行业已涉足很多年，也实施过大大小小的很多客户，一路走来发现很多企业在面对ERP时存在着很多盲点，目的不明确，甚至根本就不知道ERP能干什么，稀里糊涂的就上了，所以现在很多上了ERP的企业发挥其ERP真正使用价值的也就在30-50%。很多时候就是把它当作一个记录软件，到时候查起来单据比较方便而已。为什么会出现这个现象?
一、目的不明确
本人与很多企业老总交流过也问过你为什么上ERP?你知道ERP是什么吗?很多答案让人无法想象，例如我去上了MBA，老师介绍了ERP是个好东西，是企业管理的利刃。我们同行业的某某公司网上说他们也上了ERP帮助他们实现了质的飞跃，我们不能落后呀。结果就找来个各个ERP厂家开始选型、比价、签单，结果很多ERP落马，成了阑尾项目。
二、企业准备不足
1.ERP首先的是规范流程，而很多企业内部流程很灵活，该走的手续不做，捷径很多。很多形成的习惯一时半会很难改变过来，企业上了ERP则必须规范流程，使得很多人员感觉手脚被束缚起来了，甚至出现丢单或者补录单据滞后等，导致ERP数据不准确。
2.管理不到位，发现很多企业领导管理思想很先进，出现了将军骑马往前冲的很快，突然回头一看，后面士兵没有跟上。
3.重视程度和执行力度不够，很多事企业在软件实施时配合不够，领导直接指定下去就没有下文了，不闻不问，甚至有些企业有IT部，结果就是实施人员陪着IT人员在那里玩，其他部门看热闹。
三、选型失误
现在很多企业不可能都具备即懂管理又懂管理软件的人才，所以在软件选型时把各个厂家软件叫来之后就开始了比功能，比价格战了。但是是否真正的适合贵公司完全就看软件厂商的介绍了，他们可以讲的天花乱坠，等到实施时结果出现考虑不足或者无法实现承诺。
四、三分软件七分实施
现在很多软件实施基本的实施方法都是脚痛医脚、头痛医头，为什么那，因为本身很多软件实施人员对软件了解，但是对企业管理或者行业特性不是很了解，很多时候都是从软件的流程去框企业流程，而很少是从管理的角度去全面的看带问题，也就很难提出管理不合理的问题或者更好的解决方案。最后结果就是用可以用但是没有改善企业管理问题或者帮助企业管理提升。
五、费用考虑不足
ERP软件不是万能的，同时现在市场上的软件基本上都是标准软件，如果实现特殊需求则就需要二次开发，还有就是很多时候客户低价购入软件，相对的软件商没有什么利润，相对的投入精力也就不积极了。
12-10-17 SOA正悄然步入了许多企业的信息化建设中，而当你观察那些建立SOA的企业时，不知你是否发现一些明显的趋势：他们要么分解的服务数量太多，要么分解的数量不够。SOA的核心观点是把你的架构分解为信息和与信息有关的服务。因此，SOA中的“S”就是服务。然而，许多人正在把服务分解成太多的部分，或者分解的远远不够。
服务分解看起来在SOA中是新的，实际上却不是。作为一种设计技术，分解自从结构化程序设计的时候就出现了。当时，我们是做流程分解以便在我们把这个设计提供给程序员之前更好地定义系统。
实际上，服务分解是把比较长的、粗颗粒的服务分解为比较小的、细颗粒的服务。根据架构的对象，可以创建和应用许多分解规则。这个规则对于架构有巨大的影响。这些影响包括：(1)灵活性;(2)性能;(3)开发时间;(4)再利用;(5)复杂性。
因此，你必须知道什么时候停止分解服务，不管这些服务是否来自现有的系统或者从头建立的系统。但是，怎样做呢?下面是方正飞鸿提出的服务分解的一些简单技巧：
1.作为拇指定律，一个服务应该仅提供一个单项功能，一般不超过500行的3GL代码(如C++)；
2.一定要建立有关服务分解的架构规则，考虑到上述各个项目。一定要把规则写下来并且与其他设计师共享。例如，有人需要确定粗颗粒的或者细颗粒的服务应该是什么样的才能提供需要的性能以及再利用；
3.例如，验证客户信贷等级(指向一个单独的功能)与处理客户信贷申请(主要是许多功能结合在一起的)。再说一次，这只是拇指定律。
最后，一定要让开发人员参加服务分解流程。因此，当他们过度分解服务或者分解服务不足的时候，他们应该能够让你知道可用的服务和不可用的服务分别是什么。 12-10-15 流程管理进入企业管理领域特别是进入中国企业管理人员视线的时间并不长，很多企业在近些年纷纷开展了大量的流程管理工作，经过了几年的流程管理浪潮的洗礼，越来越多的企业开始回顾自己的流程管理工作到底做的怎么样，如何来衡量和评估企业流程管理工作成果便成为一个众多企业都关心的课题。
很多企业管理人员脑海中的流程管理工作的现状问题主要是开展情况、流程自身的运转情况、流程管理工作对业务有什么帮助等。但是这些大家反映和关心的东西都是一些比较散的点状问题，如何能够把这些情况进行一个系统地整理和分析，来评估公司的流程管理工作的现状呢？
流程管理，专家认为：首先，在开展流程现状评估工作之前，应当首先明白流程现状评估工作的目的是什么？为什么要开展流程管理现状评估工作？其目的应当是，了解企业流程管理工作现在存在什么问题，未来应当向什么方向发展，下一步应当开展什么工作？
基于这三个问题的解决，在对众多流程案例研究的基础上，AMT咨询流程管理专家认为应当从以下三个方面进行评估：
一、流程管理体系评估
虽然企业中的流程实在各个业务领域中进行具体的流转也操作，同时流程的责任人也是这条流程中的具体操作和执行人员，但是企业中仍然需要一个专门的组织对企业中的全部流程进行归口统管，包括流程如何进行规范的描述，同时监督流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理工作的开展情况。
对公司流程管理体系构建情况进行评估，了解流程管理基础工作的开展情况，评估的主要内容包括三个方面：
(1). 流程描述的规范
在流程管理工作中，最基础的一项就是将流程用各种符号进行描述，这样能够将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。这些用于描述流程的符号和模板应当得到恰当的设计和统一的管理，保证流程被正确的、易于理解的描述，并且在企业中不应当存在多种版本不同的描述方式；
(2). 流程管理业务体系建设情况
在流程管理工作中，应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况，那么就需要建立企业整体的流程清单、流程绩效指标体系，并确立流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理归口管理的工作办法，构成流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展；
(3). 流程管理组织建设情况
上述两项流程描述规范的管理、流程管理业务体系管理的职责都需要落实到具体的主题上进行执行，否则这些职责将会无法得到切实的执行，进而影响流程管理工作的整体效果。因此，企业需要建立一个贯穿企业各个层级，包括各专业领域、有高层驱动、有具体执行人员的流程管理组织以承接上述流程管理职责，以保障流程管理工作的正常开展。
二、流程成熟度评估
哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在该模型中哈默设置了一组为评价流程成熟度的流程能动因素，通过该项评估可以了解企业流程管理中存在的问题，并决定企业流程管理未来的发展方向和需要关注的重点；该模型主要从流程管理相关的5个部分、13个因素来对企业流程的整体状况进行评估：
(1). “设计”，从流程设计的“目的”、“背景”、“文件材料”进行分析。流程的设计应当能够让流程执行人知道要做什么，什么时间做；同时流程设计的目的和背景决定了企业的流程管理观念正确与否，进而决定了流程最终能够达到的效果；
(4). “基础设施”，这里的基础设施主要指的是流程运行所需的“信息技术”支持和“人力资源”支持；这两者在很大程度上决定了流程运行的效率和效果；
(2). “执行人”，从流程运行人员的“知识”“技能”两个角度来评估流程是否能够得到恰当的运作，从流程运行人员“行为”的角度来评估流程理念在企业当中被接受的程度以及流程运行人员对流程的忠诚度和责任感，这也是流程是否能够打破部门壁垒，提升运转效率的一个关键点；
(3). “责任人”，流程的责任人，即流程的设计、推广、指导、优化的责任人，从流程责任人所拥有的“职位”、“职责”、“职权”三个方面，评估流程责任人是否拥有与其责任相匹配的权力，以便对流程和结果负责；同时，流程责任人的“职位”也决定着企业流程管理所处的层级及力度；
(5). “指标”，指评估流程绩效的指标，要制定和使用正确的指标来评估流程绩效，但是流程绩效指标的设计有别于现有的大多数基于职能和职责的指标提取方法，重点关注流程输出的效率效果，以及流程客户需求被满足情况的评价。
通过对上述5个方面的评估，我们就可以得到流程的成熟度，同时明确企业流程管理工作中各个角度的现状，从而明确企业流程发展的大致阶段及这个阶段可能存在问题和并预测发展方向。
三、流程运行现状评估
流程运行现状评估模型，对公司现有流程运转情况进行评估，重点寻找流程管理工作提升所需要针对的问题。该运行评估模型主要从“流程顺畅度、流程清晰度、流程执行率、沟通协调度、合作意愿度、责任承担度、考核清晰度、审批周转度、流程顺畅度”八个方面，了解现有流程在业务部门中运行的真实状况，以此评估流程运行现状，并提取流程管理工作所需关注的问题。
通过上述三个方面的评估能够帮助企业了解流程管理工作的现状、企业流程运行的现状，提取企业需要关注的问题，并指明企业流程管理的发展方向。
12-10-11在如今的电子商务经济模式的参与下，原本多变的市场环境中，不安因素越来越多，卖方市场转变为买方市场，企业面向销售渠道逐渐向企业直接面向消费群体过渡，传统的企业管理模式存在的沟通障碍破坏下越来越大，使得企业不同的业务或企业内部不同机构往往很难协调一致地集中到客户身上，造成企业客户资源浪 费。
在传统的企业管理模式中，销售、市场、客户服务及技术支持等部门的工作都是独立和垂直进行的，各部门间的沟通存在障碍，企业利润主要来自规模化生产。但随着市场经济的变化，这种企业发展模式已经不能适应当前客户的需求和未来企业的进步。一对一个性化服务、资源统一与协调性等新型企业管理模式逐渐提到企业经 营日程上来。
客户关系管理(CRM)作为一项企业管理新思路，能够很好地解决上述问题，它能使公司在设计它的市场营销策略和营销体系时集中注意力发展顾客，及向顾客递交最优越价值的管理，加强企业对客户的认识或理解，以便对企业的决策提供强大支持。
CRM作为专业的企业解决方案，凝聚了当今最先进的市场营销管理理念的同时，也集合了当今最新的信息技术，包括Internet和网络化经营、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等，将企业的市场营销、销售管理、客户服务、技术支持、产品生产等多方面进行信息化处理，使得企业各个部门“统一口径”提高客户服务的专业度，并形成商业智能（BI），为企业的战略战术的决策作支持。
方正FIX CRM是当今客户关系管理软件中的杰出代表，帮助企业从市场和营销开始，建立强大的客户关系，对每一季的销售成绩、达成情况等因素进行全程监测，提高销售机会的推进速度，提高销售团队的一致性、增强机会的团队合作打单能力；方正FIX CRM根据销售机会状况最优化的配置销售资源，减少销售内务管理上时间浪费，智能分析后台应用软件传递的数据，通过控制板中每一个线索、销售机会、任务和活动的监控，帮助销售员将精力放在最有价值的客户身上，提高销售的成功率，缩短销售周期，提高潜在客户的转化率，提升每个销售机会和客户的贡献值。
在方正FIX CRM商业智能和决策支持解决方案的帮助下，企业可以通过充分挖掘现有的客户数据资源，捕获信息、分析信息、沟通信息，发现许多过去缺乏认识或未被认识的数据关系。从而使得企业对客户的需求能有更及时更充分的理解，企业管理者做出更好的商业决策，并藉此改变传统的企业发展模式，真正转入到以客户为中心的模式中来，提升企业核心竞争力。
12-10-10如今，越来越多的集团企业，深深地认识到OA办公系统在助力企业快速成长方面的神奇力量。当前，OA信息化建设也一跃成为企业利益增长计划的重头戏。我们看到当前OA市场， OA厂商急剧增加，犹如星罗棋布，其推出的OA产品也层出不穷。企业CIO想要众里挑一，完美赢得企业OA信息化建设这盘棋，不免需要OA从业人员支支招。
为了使正在选型的CIO们少走弯路，及为OA选型正迷茫的人士提供一些成功经验，全力迈入OA信息化建设大路，OA从业人员经过多年的从业经验，提炼出了以下几点，助力CIO走好OA选型这步棋。
一、OA产品配置
通过OA厂商气质考察一关的OA厂商，还要看其OA办公系统的详细配置。其具体功能配置能够很好地处理企业日常工作、核心业务，以及与其他系统之间的整合集成，同时满足企业未来发展对OA开放性、管理性、维护性的要求，自然是CIO的理想之选。
一般来讲，方正FIX OA办公系统的基本模块包括：协同工作、表单应用、公文管理、电子邮件、文档管理、计划管理、公共信息等。如果以给企业带来价值大小的纬度对所有OA功能模块评估的话，基本上遵循8：2定律，其中工作流程模块、协同工作模块、项目管理模块为企业带来的了80%的价值，其余的模块带来20%的价值。CIO需要重点考察工作流程、协同工作、项目管理的技术水准，成为产品选型的不二选择。
二、OA厂商气质
OA办公系统由OA厂商全心打造，考察OA产品，其实是在考察OA厂商的“气质”。这种“气质”是由内而外散发出来，能够让OA客户自然的感受到，有“气质”的OA厂商：以客户OA项目成功为重，有责任感，将服务做到实处。我们提醒OA选型人士，仔细甄别哪些OA厂商只重市场占有率，哪些OA厂商才真正关注客户。
三、OA廉价陷阱
往往越廉价的OA办公系统，越经不起企业长期应用的考验。CIO眼中的廉价只是对OA厂商报价的判断，OA办公系统的全面成功应用，还需要将OA部署的软硬件环境成本、软件实施过程中参与人员的时间成本、培训成本、将来的维护难度和服务成本、数据集成的开发成本、升级成本和数据迁移成本等等统统纳入成本控制范围。
企业OA信息化是带动企业利益腾飞的一把利器，想要决胜于千里，OA选型是首要步骤。希望以上建议能够助OA选型人士一臂之力。
12-10-09ERP系统的宗旨是对企业中人员、财务、物质以及信息、空间、时间等综合资源进行优化管理，协调企业各个部门，围绕市场导向开展的一系列业务活动，从而不断提高企业的竞争力。目前ERP在企业应用中存在着很多问题，下面例举三样。
一、企业对ERP系统管理认识不够
ERP系统是新型的管理模式，尽管带给企业很大的挑战和机遇，但是很多的企业管理者不能充分认识到ERP系统的管理的理念，不了解ERP系统的价值所在，并且没有意识到未来竞争的压力，从而导致企业的设计部门以及管理部门依然采用传统的管理模式。
二、生产管理存在的问题
目前，很多企业在实施ERP系统时的调研阶段，并没有进行充分的论证，只是向ERP软件的软件商家提出一些笼统的需求，因此在实际的应用中暴露出很多的问题，从而导致企业在实施ERP系统的不合理的现象。很多企业的生产系统以及业务流程不规范，并且基础数据不够完善等因素无法满足ERP对基础数据的需求，企业中生产过程的不规范也容易导致企业无法开展ERP。
方正FIX ERP在针对生产管理方面存在的问题时，制定了一套详细的需求说明，并且会有多次的实地调研、分析，最终可为企业定制一套符合自身发展需求的ERP系统。
三、项目实施中培训力度不够
在企业中，很多的员工不仅不能正确认识ERP系统的应用的价值和用途，而且对计算机的操作能力也有待提高。在企业中实施ERP系统需要企业上下共同合作才能取得成效，并且企业中每一个部门、工艺流程都应该真实有效体现在ERP系统中，因此企业在实施ERP系统时，应该加强对企业员工的培训力度，让他们充分了解并能够正确操作ERP。
方正FIX ERP在实际部署前，都会对企业员工进行培训，使他们能够充分认识ERP系统，从功能、使用方面进行细致的讲解，可以说，在培训上比以往加大了力度。
12-10-08在知识经济时代，人才无疑成为企业打赢市场竞争战的核心资源。据了解，企业人才流失率比较高，特别是一些正处于成长期的企业，人才流失将会带走所学知识和资源，导致企业知识流失，新员工还要重新熟悉业务、摸索有效的执行方式，必然会对企业产生不可估量的损失。
这种尴尬境地，企业该如何应对呢？企业管理层基于人才战略发展、企业未来知识管理考虑，纷纷瞄准了OA办公系统，希望能通过OA办公系统的知识管理，沉淀老员工的知识资源，供全员分享，也为新进的员工提供良好的知识储备，构建企业知识地图。接下来，我们来了解下OA办公系统的知识管理，对企业打造学习型组织的正面能量。
一、OA知识管理分角色明确工作内容
OA办公系统知识管理可以通过对角色的分类，来辅助新员工学习企业知识，或者是帮助重新分配工作的员工迅速了解办公内容。企业员工使用OA知识管理，可以清晰了解自己在企业中的地位，明确权职，找到可以使用的资源，同时关注企业的其他部分，从而了解到整个企业是如何实际运作的。这大大提高了新员工的融入速度，降低了新员工的培训成本。
我们了解到方正FIX OA办公系统，提供完整的文件档案管理地图，实现从个人文档、项目文档、互联网文档、单位档案的全文件档案链的采集、分类、授权、分享和管理，方便有权限的人在第一时间申请、查询和使用。
二、OA知识管理好比企业百科
OA知识管理恰似百度百科，内容丰富，指导性强，是企业员工知识能量储备的核心来源。
我们通过OA办公系统知识管理模块，可以实现以“企业级知识、项目级知识、个人级知识、网络级知识”为核心的，散落在员工的大脑、移动硬盘、电脑、纸质文档、工作过程、网络中的，不同纬度的隐形知识显性化，并通过显性知识电子化，实现知识的采集、分类、沉淀、分享、学习和持续创新。
OA办公系统知识管理包括但不限于：规章制度、OA技术文档、OA项目经验、OA产品知识、OA客户档案、发展规划、销售经验、OA解决方案、OA项目报告、OA标书文件等等。通过企业OA知识地图的搭建，实现群众智慧的激发、实现单位大量无形知识资产的积累，方便员工快速查找到自己需要的文档、资料，提升知识的开发和利用效率。
铁打的营盘流水的兵，知识档案管理能力已经成为组织的核心竞争能力之一。通过OA办公系统把隐性知识显性化，显性知识电子化，对知识进行企业级的收集、分类、沉淀、授权、分享、学习和持续创新，成为领导者构建企业知识竞争力的思考点。
12-09-28业务频频出错，找不到原因，互相推诿，制度形同虚设，看上去每个人都很努力，但是业绩始终赶不上竞争对手。究其原因，忙于琐事，缺乏对事务的优先级管理。这些场景往往会出现在各个企业CIO的眼中，也是困扰他们的难题。其后果就是业务缺乏竞争力，员工效率低下，运营成本无法减少。其实这些难题的根源就在于企业不重视流程管理。
流程管理并不是高端技术，更不是时髦技术，流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查。企业不分大小，流程无处存在，企业业务流程简洁与否、效率高低就是取决于流程管理水平好坏流程创造价值。 12-09-27信息化带动企业不断向前发展，已成为各大集团企业的共识。信息化建设，特别是OA办公系统的应用，已经深深植入企业的各项工作事务，我们对OA办公系统的依赖程度越来越大。例如，在传统纸质办公时代，一份紧急文件需要领导审批、签字，不巧碰到领导出差，就被迫搁置；有了OA办公系统，我们只需发送一分紧急文件，领导就随时随地就能处理紧急文件，全新的工作体验让你对OA爱不释手，工作效率也轻轻松松得到提升。如果有一天离开了OA办公系统，企业的业务管理、组织管理很可能无法正常进行。
一、OA技术独创：高端客户首选
方正FIX OA办公系统基于平台的FIXOA擅长解决企业协同办公的个性化需求，不仅拥有一般办公系统通用的功能，同时利用支撑平台、基于.Net或J2EE、跨平台、支持不同 数据库等优势，可以很方便的集成企业所需的业务系统功能（如ERP、CRM等），扩展新的应用功能，真正做到集业务和办公于一体。属于中高端OA产品的标志之一。其独创了多线程技术，支持同时处理多项工作，大幅度提升了OA系统的性能和使用效率；九思OA拥有OA业内最棒的工作流引擎，支持从设计到维护的全称图形化；支持负载均衡技术和应用服务器、数据库服务器的集群；支持从门户、栏目、工具、消息提醒、到结构、角色、职务、用户权限的全方位自定义，让企业员工具备个性化能力和随需应变能力。
二、OA功能设计：核心需求+扩展集成
方正飞鸿自主研发的方正FIX OA办公系统，成熟度高、稳定性好、在易用性、易管理性、易维护性在OA业内处于绝对领先。客户通过其纵向上的核心功能、横向上的整合应用，即能有效解决企业当前和未来不同发展阶段的不同问题。
方正FIX OA办公系统基于“框架+应用组件+功能定制平台”的架构模型，主体包括30多个子系统，其中协同工作、工作流程、公文流转、表单中心、计划管理、文档管理、办理中心、在线消息、集成平台等完全可以满足客户的核心工作需求。同时，方正FIX OA办公系统内部署了大量应用接口，可以通过尹清华方便扩展、集成各种插件应用，方便与其现有的信息系统完美集成，构建一体化解决方案，为企业可持续发展奠定了良好基础。
三、OA项目成功率第一：保障客户成功
当前的OA办公系统市场，OA项目成功率偏低，烂尾项目比比皆是。谁能保障客户的OA项目成功，无疑成为客户OA选型的不二之选。我们从客户方面了解到，他们纷纷看中了方正飞鸿，看中了其区别于其他OA厂商独特的文化和战略理念：以客户项目成功为己任，追求与有缘分的客户做一生一世的买卖。方正飞鸿核心团队结合十几年的咨询和实施经验，总结出了“团队、工具、方法论一个都不能少”的实施理念，布局企业整体信息化建设，结合客户个性化核心需求，绘制企业成功的信息化建设蓝图。
OA办公系统引领的是一场全员组织行为大变革。我们可以通过OA办公系统建设，推动企业基础管理朝着“规范、高效、管控、变革”的方向发展，规范审批业务，提高业务审批效率，实现高效协作和沟通，打造学习型组织、信息化门户和集成平台，构建数据决策平台，提升全员信息化的整体水平。目前，OA市场的畅销OA代表有：方正FIX OA、致远OA、金和OA等。其中尤以方正飞鸿的OA办公系统广受客户青睐，以上是其别具一格的OA产品、OA工作体验。 12-09-24经常听到很多的客户跟我说：我们要找在当地有分公司或者代理商的厂家合作OA办公系统的项目。其实这样的想法是完全错误的，首先，因为软件这种产品，完全是通过网络的，而网络将全球都变成了一个村落，难道还必须要在现实中的当地有供应商？即时有了，也不可能每一次客户遇到问题都去上门服务，其次上门服务的效果其实并没有远程的效果好，这是为什么呢？
首先，如果是真的有问题，那么上门服务的也绝对不可能是公司的资深技术工程师，而OA办公系统的远程协助却是动用整个公司的所以实力去解决客户的问题，哪怕是最资深的工程师也有可能会参与，而上门真正意义上能起到多大的实际作用呢？其实无非就是给客户一个所谓的安全感，只要是正规的大厂家，安全感肯定是没有问题的。
其次，对于大多数的中小企业70%以上都是设立在二级城市以下，而真正的大OA厂家是不会将总部设在二级以下城市的，那么如果还是要选择本地的，那么最终的就是中间商来服务客户，而中间商的技术上肯定是无法和厂家相比的，而OA办公系统的厂家对于中间商的客户是不会直接面对最终用户的，即时必须得面对那最后的也会耽误很多的时间，当然这是对于只将眼光放在当地供应商的一些弊端，大多数的客户也都不会遇到中间商解决不了的问题。
再次，如果将自己选择OA办公系统的范围只局限在只当地有供应商的，那么选择的空间是非常小的，是否能够真正的解决自身的问题呢？OA办公系统是一个很大的市场，而且也是一个技术上、思想上都要求非常高的行业，并不是说自己在小小的当地选择了一家就可以满足要求的。除非是自己有足够的运气，真好碰到当地就有一家真的特别好的OA办公系统供应商。
最后，各个中小企业要明确一点，现在的世界已经不是我们想象的那么大了，距离已经不在是问题了，安全感的由来也不再会因为本地的缘故了，当然这要选择正规的OA办公系统厂家，比如说，泛微、方正飞鸿、致远等。他们的服务会让我们的感觉到舒心安全便捷快速。
总结，作为最终用户的企事业单位，选择一个最适合自己的、最能解决自己问题的OA办公系统才是最重要的，如果将自己的选择必要条件加上本地，那最终的结果就可想而知了，很有可能费时费力费钱反而还不能真正解决自己的实际问题。所以说选择OA办公系统（
12-09-21根据SOA标准，首先SOA是架构。这就意味着，它允许任意的实施，其中可能会或可能不会使用特定的技术，例如网络服务或REST。根据SOA标准导航白皮书，只使用网络服务或REST并不构成SOA。此外，一个体系架构可以采用几种不同的方法来实现。在云计算中实施SOA是一件很麻烦的事。这是因为没有成功实施案例和相关技能，尤其是那些以云计算为目标的案例。
在SOA中，大部分技能位于架构设计范畴而不属于开发范围。因此，任何关于“SOA实施技能的假设都只能是一种炒作。”让我们假设我们有一个可以实施重要但复杂业务逻辑的应用程序。我们需要对新任务使用这个逻辑应用程序，同时我们需要令其成为SOA中的一个服务。有些人会为这个应用程序添加一个网络服务接口，从而宣称他们实施了SOA。其实，这并不是真的SOA。
首先，这些人必须验证应用程序能够处理类似于网络流量的请求。其次，即便应用程序能够处理多个并发请求，其网络服务将使用新的网络服务接口创建相同的应用程序，仅此而已，但是这与面向服务无关。这个应用程序仍然不是面向服务的，它并不符合面向服务的原则。
另外，有些了解应用程序行为模式和信息模式的人创建了一个轻量级应用程序，一个真正的服务，它将应用程序作为资源来使用。这才是一个面向服务的解决方案，因为我们在通过资源提供所需业务能力的SOA中有一个服务。但是，所有这些又是如何与云计算相关联的呢？其答案取决于云计算的类型，例如IaaS、SaaS、PaaS等等。
IaaS（基础设施即服务）并不是真正的服务，租赁也不是。客户以在其自有数据中心或其他人数据中心中相同的方式使用基础设施。硬件资源虚拟化并不是服务，而是使用模式。因此，IaaS与基础设施的所有权相关。即便IaaS弹性特性对客户很重要，但是从客户端来看它是无形的，而客户为IaaS支付的成本并没有随资源弹性扩张或IaaS资源收缩而改变；其成本只取决于资源的使用而不是规模的弹性扩张收缩。
与IaaS相比，乍看之下SaaS和PaaS更像是服务。在现实中，从符合面向服务原理中提供某一业务功能和影响真实世界的实体来说，SaaS和PaaS都不是服务。顾名思义，这项服务是基于其他人维护的应用程序和平台的，而应用程序和平台可能是完全没有面向服务的。
如果你习惯于把SaaS视为一种服务，要知道那是一项在你自己的SOA实施中所处理过最困难的服务。这一结论的原因又一次地归咎于所有权。SaaS是一种外部服务，而你对其的所有影响只限于服务合同。如果你的服务合同中并没有明确指定所提供软件应用程序的某一公共访问接口，那么它也就能够合法地拒绝你对该接口的所有服务请求。你无法调整/修改/修正SaaS,这对于IT人来说真是一个奇怪的现象。因此，你的SOA实施技能仅适用于这里的三个方面：
1. SaaS与你的其他系统之间的语义和实体集成；
2. 交互监控以及测量达成一致的指标；
3. 服务合同，其中包括可访问性、可用性、安全性、恢复以及SLA。
对于PaaS来说，这真是雪上加霜。除了与SaaS可用性相关的关注问题，PaaS通常执行某一云计算客户所必需使用的设计、部署与管理工具。这就产生了受制于特定供应商的问题，这是PaaS供应商最乐于见到的，但对于你来说则必须用尽一切手段避免这种情况的发生。更勿论多租户可能对你的组织所造成的业务问题。
PaaS和SOA技能所特有的另一个关注问题是，你计划在PaaS部署的服务应避免使用任何PaaS的特定功能。如果你使用了它们这些功能，那么你将失去对你服务的控制，从而变得依赖于无监督的PaaS资源。但是，PaaS工具将尽最大努力去违反你的服务独立性。
因此，为了在云计算中使用你的SOA实施，你必须学习和运用在面向服务生态系统中的所有权概念。这是技术的新的一面，但是你能够在OASIS SOA参考架构基础规范中找到所有需要的信息。
12-09-20如果你的公司正在考虑部署SOA，为了提高实施的成功率，有许多问题和挑战需要解决。早期我们经常忽略的问题就是对这个公司应用程序开发文化和现有的技能集的评估。
开发文化的评估
当前的文化是什么样子?有一个已经得到确认的设计师团队吗?如果是如此的话，这个设计师团队是被称为提供价值的团队吗，或者这个团队是一组高级思想家吗?这些问题的答案对于提供SOA的努力将有巨大的影响。
评价企业架构、治理和标准的文化比那些没有控制的企业更容易适应SOA。建立抽象的、松散耦合的、可扩展的和真正可再利用的服务需要一个一致的和治理良好的设计流程。
另一项需要评估的事情是企业准备参与SOA。SOA实施的正确能够让机构分开各个部门之间的界限和观察整个公司的业务流程，而不仅仅是在一个部门的竖井中。如果不同业务部门的竖井能够为了公司的更大利益配合工作，而不是保护自己的领地，这个目标就能够实现。这就是SOA为什么需要业务部门的强有力的官员大力支持的原因。
业务部门的人员必须要推动这种变化，让业务经理思考更高层次的业务。然后，有IT和业务关系。业务部门相信IT部门能够提供下一个热门的新技术吗?在企业进行SOA投资之前所有这些问题都应该得到答案。
技能集的评估
如果分布式计算、提取、松散耦合和面向服务对于一个机构来说是外部的概念，那么要实施SOA显然面临一些挑战。这些公司应该寻求那些有成功实施SOA记录的咨询公司的帮助。但是，这些公司不应该让咨询人员操纵局势。这些公司应该有理解SOA和能够制定战略目标的强大的技术领导人。咨询公司应该辅助这个人，帮助这家公司实现目标。
咨询人员的目标是实现收入最大化。IT领导人的目标是在没有耗尽资源的情况下提供SOA。如果一家公司没有拥有良好的业务人员和强大技能的技术领导人，这家公司应该雇佣一些这样的人。这个人可能要花费很多钱。但是，没有合适的人负责，这个计划就可能失败。
SOA需要很多方面的专家。正在实施SOA的公司可能需要企业设计师、数据设计师、安全专家、流程建模师、集成专家、业务方面的流程分析师和各种类型的开发人员。如果你需要购买ESB、BPMS或者服务管理工具等软件，你需要雇佣人员管理这个软件。Testersand基础设施人员需要理解SOA的概念。在这个领域引进一两位专家是聪明的做法。
大量培训的预算。每一个人都将受到SOA的影响。数据库管理员、配置管理人员、项目经理、测试人员、开发人员、设计师、以及上面提到的所有专家都需要各种类型的培训。消除阻碍变化的最有效的方法之一是知识。人们对于SOA及其潜在的好处理解越多，他们对SOA的阻力就越少。
下一步要做什么?
在经过对文化和技能集进行了分析之后，一个公司应该找出差距和高风险领域，并且制定计划缓解这些风险。如果这些步骤做得足够早，解决这些问题所需要的资金可以包含在最初的项目投资中。这是重要的一点，因为许多SOA实施是昂贵的，在实施任何事情之前再次要求更多的资金将使高级管理层不满。不要敦促过快进入解决方案模式并且要提前花费一些时间确认这些技能和文化问题。正如老话所说：你可以现在付钱，否则以后将付更多的钱。
12-09-19虽说信息化离我们越来越近了，多数企业也在自己企业中部署了诸如CRM的系统，但是有些企业是盲目的跟风，对CRM根本就不了解，也不知CRM到底会给企业带来什么好处，以至于有些企业说CRM对我们来说没什么用处，其实是他们不了解CRM。下面就目前企业中遇到的问题作一些详细的说明。
一、公司在CRM项目实施之前无法确认他们的目标
笔者在实施CRM项目的时候，总会问用户他们希望使用了CRM系统之后能够达到什么样的目标。这有助于笔者了解他们对CRM系统的期望度，看看他们是否对CRM软件有过高的期望。但是，没有几个用户能够比较有系统的回答这个问题。有些用户会说能够帮助他们解决工作中遇到的问题。但当问到他们工作中遇到什么样的难题时，他们又模棱两可了。而有的用户呢，就只会唱高调。如要新客户的开发成功率要达到90%。但是，当笔者问他们现在新客户的成功率有多少时，他们又无语了。
正是由于大部分企业在CRM项目实施之前无法确认他们的具体目标，所以在CRM项目实施的时候，也没有参考的对象。所以不少企业的项目成员，包括实施顾问，都有得过且过，做一天和尚撞一天钟的现象。反正做好做坏都一个样。在这种观念的影响下，CRM项目的实施效果很难提高上去。
二、客户关系管理工具众多但是各自为政
笔者有一次给一家企业实施CRM项目。在进行前期需求调研的时候，他们给我搬出了一大堆软件。利用ACCESS数据库来管理客户基本信息;利用进销存管理软件来管理客户的信用额度;利用Excel表格来管理客户满意度调查;利用OA系统来管理客户的开发过程，等等。但是，这些软件之间相互独立，各自为政。所以，当企业增加一个新客户时，需要在这么多的软件中去跑一圈。故客户关系管理，不仅没有给企业带来多大的效益，而且还让销售人员疲于奔命，抱怨连天。
在现实中这类企业有很多。他们通过一系列软件已经实现了部分CRM管理的功能。但是，因为他们没有能够进行无缝集成或者作为一个整体来考虑。这就直接导致了CRM管理事与愿违，无法达到预期的目标。方正FIX CRM可以与方正飞鸿的其他管理软件进行无缝结合（ERP、OA等），以此在管理企业主营业务的同时，对企业管理的各个方面都能完善的管控。
三、CRM涉及不深入，效果不明显
据笔者了解，大部分企业在采用CRM软件来管理客户关系的时候，都只是停留在表面上。如只是对客户交易记录、客户情况进行简单的纪录。而没有对CRM软件的功能进行深层次的挖掘。如没有利用客户生命周期管理模型或者金字塔管理模型对客户进行分级管理;如没有利用CRM系统对客户进行利润贡献率分析等等。而只是把CRM软件当作一个记账工具。如此的话，CRM软件使用率其实只有10%左右。由于没有采用CRM软件的分析工具，故采用了CRM软件后取得的效果，其实跟手工管理效果差不了多少。只是企业的名声好听多了。对外面说说，总算是上了CRM软件。
我们只有深入了解CRM，选择一款适合自己的CRM系统，这样才能更好的为企业信息化建设服务，才能发挥其真正的作用。 12-09-18移动中间件？对于很多人来说可能是第一次听到。近年来，随着移动互联网火势的蔓延，移动中间件也逐渐露出真身，从幕后走到前台，但与个人移动应用火爆程度相比，移动中间件的市场可谓老太太过年一年不如一年。为什么看似风光无限钱途光明的企业级移动应用市场却显得举步维艰？今年整个市场普遍不景气，具体我从有以下几个方面，揭开移动中间件面临生存压力原因所在。
一、支持力度不够 自研产品多
自行组队，自主研发是当前ISV普遍存在的现象，软件厂商也花费重金打造自已的移动开发和交付团队，由于移动开发人员薪资过高、交付的周期太长、产品不成熟等因素的影响，软件厂商也因此付出更多的成本风险。
付出和回报的不成比例也是业内家家都存的一个现象，笔者就与您一同分析一下软件厂商的问题到底出在哪里?
(1).目前多数软件厂商都有IOS、Andriod两套开发团队，这样的人员配置就会面临同一个款产品要在两个移动操系统中开发两次，这样也为产品的升级和实施增加了难度，如果Windows phone或者其它的移动系统成为主流的时候，软件厂商就要面临投入更大的成本和实施风险。
(2).移动产品定价有问题，市面上流行的移动OA产品基本上的报价都在1万到5万之间，一年付20-30个项目已经成为极限，这样的赢收方式根本无法养活10-15人的开发和实施团队，入不敷出是ISV面临普遍问题。
(3).产品不成熟无法满足市场需要，企业对移动端产品和解决方案的需求一直存在，但是多数移动OA、移动ERP产品根本无法满足，最为明显的就是企业报表、商业智能分析、离线存储、PUSh推送、在线文档流览和审批等诸多技术难题，依然成为软件厂商向前跨越的拦路虎。
(4).移动产品定位有问题，很多ISV设计的移动产品没有经过市场调研，也没有把移动的优势和自身产品优势进行有机的融合，往往会出现照搬PC端产品，把移动产品当成一个插件和延伸，这样的产品在市场上得不到认可也是情理之中的事情。
(5).移动产品还未成为销售主力，多数ISV的移动产品仅仅是一种形式，只是为了市场宣传和截击对手的需求下而生，在投入和推广上大家都在静观其变。
(6).移动中间件厂商产品太高，支持力度不够，针对目前市场上少则1-5万，多则10-20万的移动产品，移动中间件厂商无力切入这块市场。首先，这样成本仅够支付移动中间件产品的授权费，软件厂商毫无利润可言，这也是两者之间在市场上合作较少的原因。另外，这样成本也让移动中间件厂商无法投入更大的人力和物力成本给予支持，这也是移动中间件厂商都拼政府、拼运营商无人来拼ISV的一个主要原因。
二、市场推广不足 品牌效应差
一个好的产品必须有好的营销推广思路，才能人所共知，但是在移动中间件厂商中有一个很奇怪的现象，多数市场部都是销售部兼任，并没有专职的市场人员。这可能跟厂商的市场规模有关，过千万的移动中间件厂商不足三家，其余的厂商都还处在温饱阶段，在市场上除去做营销工具和固定的展会的费用外，留给市场宣传上的费用是少得可怜，这也是我们只听雷声未下雨的原因。
靠口碑和老关系户的营销，也是移动中间件厂商比较惯用的套路，因为从移动中间件诞生之日起，大家都在拼运营商、拼政府，认为市场宣传可有可无，关系到一切解决，一旦运营商和政府投入大幅缩水，以及千军万马过独木桥的局面发生，都有可能致使多数移动中间件厂商面临生存危机。
对于最终用户和ISV是移动中间件厂商未来业可持续发展的主要市场，但是多年来在该方面投入和支持不足，导致了现在移动中间件厂商出现王婆卖瓜的局面。
更为可怕的事情是，最终用户根本不知道移动中间件对于企业移动信息化的价值和优势，在布署和实施移动化建设过程中也不会刻意的去要求采用，这也为ISV在移动解决方案上提供更大的自由空间，能自研的绝不合作。
那么如何才能让两者成为共融的一体呢?需要移动中间件厂商和ISV的共同努力和思考，做好产品的细化分工，帮助ISV降低投入成本和风险，做好培训、售前DEMO、售后支持等工作，与ISV共同设计和规划企业移动端产品市场，告诉ISV什么样的产品是市场是所必需的，什么样的产品适合规模化或定制开发的等等问题，只有产品中的诸多问题得以解决，基于移动中间件的产品才能遍地开花，移动信息化建设浪潮才能真正到来。 12-09-17选型和评估一直是企业CIO所关心的事。对于信息化项目，少则几万，动辄上百万或者上千万亿级的。因此，企业每做一个信息化系统都存在很大的风险。做好信息化项目选型是关键，有观点称“信息化能不能成功，关健在于选型，信息系统选型是是信息化成功的第一步”，那么企业的CIO如何做好ERP选型呢？又是如何做好系统评估工作？笔者认为有几点。
一、符合企业自身业务的系统
ERP是为了满足企业业务的需求及日常的管理，只有符合企业的业务才是选型的关健部分之一。现阶段国内外ERP厂商提供的产品各式不一样，针对不同的行业提出了不同的解决方案但并不完整。“术业有专攻”， 虽然ERP厂商大肆宣传ERP可以满足不同企业不同业务的需求，但ERP并不是“万能”，同时，因ERP涉及到的行业比较多很难让ERP厂商对某一领域或者某一行业有“专政”现象，这就造成ERP本身的产品功能具有大而全、并不是完全适应企业的业务等特点。
CIO在选型ERP前一定要了解ERP厂商产品的特点，是不是适合企业业务、是否能满足企业业务的需求。只有在满足企业的业务需求的前题下，系统才能最基本的使用用，否则产品就没有任何的价值。
二、合理的价格
企业有企业的承受能力，对于IT预算更要谨慎，因此，花好每一笔钱对于企业都是非常重要，在报价方面可同时咨询行业内的价格，虽然不同企业的IT产品价格不同，但价格相差无几。
IT的价格无法衡定，尤其是软件产品，它是一种无形的资产，对于企业来讲，如果能起到作用那么它值百万元，如果对于企业不适合，那么它一分也不值。方正飞鸿的定价一向是透明化的，根据企业的规模和需求来定价。对于企业来讲实施信息化具有高成本，高投入，而且见效慢等特点。每一个信息系统在选型初期IT厂商都会报很高的价格。对于企业CIO来讲选对了适合企业的信息化产品仅仅是开头第一步。
三、 强大的后续保障服务
选对了ERP产品也和IT厂商谈妥了价格，这只是信息化开始，系统在实施、上线过程当中会遇到很多的问题，比如没有强大的技术支持，企业面临市场的竞争随时做出调整策略，而相应的IT确没有及时的服务或者无法跟进，造成企业无法在竞争中生存。某著名电机厂CIO讲道：“我们在选用IT产品时，一定要考虑好厂商的服务能力以及实施能力。我们曾经就吃过这样的一次亏，IT厂商的产品非常不错也非常适合企业的业务需求，而且在行业的口碑都非常好，但就是有一点，他们的实施和后续服务能力比较差。因为IT厂商的原因，促使企业很多的项目只能延迟。”
作为IT厂商如果无法提供强大的服务力，无疑只能服务于一些小型或者中小企业企业，对于大型企业来讲，如果不及及时的实施、服务，那样直接的结果就是让企业在竞争淘汰出局。因此，CIO在选择信息化产品时，同时也要考查IT企业是否具备强大的服务能力、服务的质量。
此外，“了解同行企业应用”成为企业CIO在评估和选型ERP必须所做的工作重点之一，也是企业评估和选型ERP所关注的因素。信息化是一项永无止境的工作， 只有企业存在、有竞争存在，那么信息化就永远存在。 12-09-13 12-09-11企业在部署设计SOA时，如果没有按照规定来设计的话，时间一长，可能会导致整个系统的混乱，到时候，我们将无力挽回。所以说，我们在做任务一件事的时候，都要脚踏实地，一步一个脚印地去做，按照事先约定好的一些设计原则来部署，下面是方正飞鸿小编总结的十大设计原则：