第一讲 “消费者+股东”模式

人生就是爬大山，做企业就像淌大河，每一个人都是从高山仰止起步，最终到了高峰，这个过程恰恰是选择了高山，选择了坎坷，选择了执着，选择了磨难，选择了宁静，选择了孤独。所以说我们需要从成长走向成熟。那么，如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟，如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟，最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性？本课程围绕这几个方面，给大家提一些合理化的建议。

一、管理模式与商业模式

管理模式包括人力资源、企业文化、企业战略、营销策划、塑造品牌，这些加起来最多占30%，但是商业模式却占到了70%。打仗的时候管理模式是官兵，商业模式是坦克，坦克非常重要，如果没有坦克，官兵再厉害没有大用处。

讲到商业模式，大家都会提到德鲁克的一句话：未来的竞争是商业模式的竞争。但是德鲁克是研究管理模式的，他一辈子没有研究过商业模式。他为什么要说这句话，因为他研究一辈子的管理模式，发现管理模式解决不了企业的很多问题。他讲这句话的时候，已经80几岁了，如果能够多活几年，他对人类的管理学的贡献会更突出。

现在有很多专家讲商业模式，其实我觉得很多人讲的是伪商业模式，只不过是在创意上找到了一个蓝海，比如王老吉、星巴克，他们都是在创意上找到了一个蓝海，并不能成为真正的商业模式。真正的商业模式到底是什么？

中国奥运代表队改革后的商业模式

2008年的时候中国奥运代表队能够获得51块金牌，这就是商业模式改革的一个最好的范例，以前我们中国学的是苏联模式，但是后来改变了，学的是美国模式。一改以后，整条利益链全部都不一样了。以前学苏联模式，一般来说，是从地方社区、农村里面找一些好的苗子，然后进入体校进行训练，成绩较优秀的再送入省队训练，再其中的佼佼者再送入国家队。这样一层一层的筛选，就把这些运动员都推向了高端。苏联模式、美国模式都是这样做的。

唯独不同的是以前的广告运动员不去打广告，成名以后不能够出席很多商业的活动，但是现在改革以后可以出席了，比如刘翔成名之后，他出席商业活动打广告，最后有一个利益分成，比如刘翔打广告，50%的费用归他，20%归地方体育总局，还有15%是分给教练，还有15%归中国田径协会。一个教练培养50个学员，有一到两个成功，后面就赚了，他靠后面的是一套机制。这一条价值链一改变，整条利益链全部就得到提升。让这一条价值链上面的每一个人都受益，整个中国运动代表队一下子就起来了，这就是模式的不一样。

对我们来说，这叫做商业模式的改变，对国家体育总局来说，叫做体制的改变。这就是商业模式。而以前是不能够打广告的，田亮也就是因为去打广告最后被开除，但是现在是可以打广告，这就是商业模式的不同。

牛根生是使用商业模式的高手，蒙牛有四个大：太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大。蒙牛有四个98%：品牌的98%是人性、经营的98%是文化、资源的98%是整合、矛盾的98%是误会。蒙牛有三个学：一个是大智靠学、大牌靠创、大胜靠德。蒙牛的用人文化是：有德有才破格录用、有德无才培养使用、有才无德限制录用、无才无德坚持不用。蒙牛之所以有今天，绝对不是偶然而是必然。蒙牛一头牛也不养，农民贷款到信用社买牛，用蒙牛的品牌做担保，产出来的牛奶蒙牛包销。这样北方300万农民至少就是300万头牛。蒙牛一头牛也不养，但是他的牛奶卖得非常的好。这就是商业模式的改变。

二、新商业模式典型类型

（一）消费者+股东的模式（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）

1.沈阳贵族幼儿园的商业模式

有一个人，他以前是学习管理模式的，他在沈阳开一家幼儿园，以前他一次招400个人，一个人一年收7000块钱，一年280万。后来大家都学了他的商业模式之后，回去就改变了，只收150个人，但是每个人收10万块钱，一年是1500万。这样一来，人的更多了，因为他使用了商业模式。以前他用的是管理模式是用拉的力量，而商业模式是个吸的力量，把大家全部就吸过来。

他首先设立一些门坎，规定要想来这个幼儿园就读的必须满足以下五个条件之一：

孩子的的爷爷或奶奶，外公或外婆，爸爸和妈妈，这6个人里面至少有一个人符合以下五个条件里面的任何一个条件：

◆这6个人里面必须要有一个，当地局级以上的领导（正局级不是副局级）；

◆这6个人里面要有一个是百大企业里面的老板；

◆爸爸妈妈都是海外留学回来的博士；

◆这6个人里面要有一个是当地院长级以上的教授；

◆你家的存折来看，股票不算，基金不算，房地产不算，只看现金，要有2000万人民币以上的存折。

这个贵族幼儿园会教孩子一些贵族的习惯，比如如何欣赏古典音乐、如何品红酒、如何跳交际舞，等等一些与众不同的习惯。比如离开酒店以后，一定要把房间打扫得干干净净，被子要折得整整齐齐，这样才是贵族的习惯。总之，他们培养出的是一种贵族的习惯。这时候来报名的人更多了，因为他用的是商业模式，商业模式是吸的力量。

为什么我们赚钱越来越难，因为我们都是用拉的力量，而不是用吸的力量。商业模式就是靠吸的力量。他们还规定每一周下午，所有150个小孩的家长，必须聚到一起，花两个小时的时间开一次会。这些家长去开家长座谈会的时候反而非常地紧张，因为这150个人坐下来，当地任何解决不了的事情，这150个人全部都可以解决。一流的人都希望和一流的人共事。

他一年有1500万的营业额，500万的成本，剩下1000万就是净利，这1000万，分成两个500万，一个500万还可以开一个分校，也获利1500万，那这1500万是净利。再把这1500万分成三个500万，总共就是六个500万。每个500万可以再做一个幼儿园，最后就是6个1500万，总共就是9000万。刚开始这150个人里面每个人交10万元。10万块钱里面，有5万块钱是学费，有5万块钱是股本。最后这9000万分一半给这些家长，也就是4500万，每个人30万。他投资5万块钱，两年之内，他的业绩提升到30万，提升到6倍。没有哪一家的股票能够在两年之内提升五六倍的，他们就是靠这种商业模式获得成功。

这种模式很多行业都可以做，比如像KTV 高级餐厅、水疗会所、高级会所或者健身俱乐部、奢侈品会所或者一些其他的比较奢侈的东西，都是可以用这种模式来做，这就是消费者加股东的模式。这就是商业模式的范畴，而不仅仅是管理模式。

2.M1NT股权式富豪俱乐部的商业模式

M1NT的创始人叫做帕顿，他的富豪俱乐部是以他的名字命名的。他这个商业模式的特点就富豪们在消费的同时，同时也在赚钱，消费越多，赚的钱越多。2007年他们的股东分红，大概分了15%，总共是75万美金。

帕顿是全世界第一个使用股权式富豪俱乐部的人，他们的模式非常新颖，当然对股东来说，绝对不会认为消费越多就赚得越多，但是对股东们来说，这是一门非常好的商业模式，对会员来说，这是一个非常好的环境。因为一流的人，都希望到一流的场所，与一流的人共事。

2003年，帕顿在伦敦开了他的第一家M1NT股权式的俱乐部，这是全世界的第一家。加入的门坎大概是1万英镑左右，一般都是社会上的名流，他们用6个月的时间，募集了250位股东，总共集资50万英镑，他们规定股东会员和普通会员的比例不能够超过1比4，股东会员可以享受年终的分红，而普通会员不能够享受年终的分红，还要缴纳每年的会费。比如香港M1NT俱乐部每年的会费大概就是六万五千港币。股东会员和普通会员是不同的，股东会员和普通会员，股东会员的限制门坎就非常高，比如必须是社会名流，或某个行业里面的顶尖人士，必须有一定的社会影响力。一旦成为股东会员，就可以享受俱乐部里面的所有服务，而且还不需要缴纳任何的会费，年终还可以享受分红，而且让你有一种主人翁的感觉。普通会员则需要缴纳会费。

与一般俱乐部不一样的是，M1NT更注重本地化，他们要求股东会员和普通会员尽量是是本地人，比如贝克汉姆，在皇马队效力的时候，就曾经要求入会，但是遭到了伦敦俱乐部的拒绝，原因是他经常在西班牙，不能够经常来会所服务。香港M1NT会所里面有很多名流，比如李泽楷、霍启山、成龙、李连杰，全部是里面的会员，而且还是股东。在一定程度上做到了港人治港、高度自治。

股东在第二年的时候，就可以进行分红，一般就是7%到11%左右，他们股价一直能够上涨，就是有一大串非常值钱的亿万富豪的名单在里面，这是他们能够继续不断地生存下去的一个最主要的原因，这也是他们与众不同的地方。2008年11月，他们在上海建立了中国大陆的第一家M1NT股权式的富豪，在福建路的M1NT大厦顶层有2000多平方米，里面极具奢华，他们大概有500名股东，都是金融地产、服装行业里面的顶尖人士。里面的一个吊灯将近9米高，一个鱼缸就是17米长，里面游着22条不同颜色的鲨鱼，还有10种不同颜色的水母，繁华程度远远超过了北京天上人间。夜幕降临的时候，所有的保镖云集、黑人如云、美女如云，很多社交名媛都在绅士的陪同下，进入这个M1NT俱乐部。因为它是某个地区顶级社交圈的一个缩影。

这个股权俱乐部的创始人叫帕顿，他以前是在悉尼经营外汇的交易，是一个澳大利亚人，后来他在1999年募集了25万美金，创立了二氧化碳排放额的一个生意，然后他收购了全球40%的二氧化碳排放额，然后卖给中东、美国、日本、中国、欧洲的一些能源司，接着又把公司给卖掉，赚了2500万澳元。后来他又担任澳洲参议员、联合国的大使、世界银行副行长的一些顾问，今年这家伙才31岁。

这就是他所创立的股权制的富豪俱乐部，自己既是股东又是消费者，很多模式都是可以通过这种形式给创造出来的，很多连锁企业或者是一些奢侈品企业，都是可以通过这个模式给创造起来的。

（二）开创蓝海成功的唯一途径：分化模式

根据市场的规则，我们知道，第一胜过更好，就是最好的不是最好的，最先出来的才是最好的。也就是说我们跟人家比，不要比什么是最好的，而要比谁是最先出来的，这是市场的一些原则。

娃哈哈是第一种矿泉水，乐百氏是第一种纯净水，可口可乐是第一种碳酸饮料，鲜橙多是第一种果汁饮料，乌龙茶是第一种茶饮料，农夫山泉是第一种天然水，星巴克是最大的咖啡饮料。也就是说这些饮料，他们能够成功不是比别人做的更好，而是他们是第一个做的，这叫做第一胜过更好。

IBM是第一个进入计算机领域的公司，DEC是第一个进入微型计算领域的公司，戴尔是第一家采用电话销售的计算机公司，微软是第一个进入软件领域的计算机公司，英特尔是第一个进入微处理器领域的计算机公司，康柏是第一个是做便携式个人电脑的计算机公司。他们能够成功，是因为他们是第一个出来的。

如果在行业中不能够成为第一，那怎么办？也不要灰心，就在这个行业中创造一个类别，使自己成为第一。如果我们再去做矿泉水，能够比过娃哈哈吗？再去生产一种纯净水，能够超过乐百氏吗？再去开发一个天然水，能比得过农夫山泉吗？不是不可能，是不太可能，而且也没有先例。

3.“创造类别第一”为什么多次失败

创造类别第一，的确可以让我们成功，但是创造类别第一的成功的机率非常的小，大概就只有十分之一。如果创造类别第一就可以成功，那么很多人都成功了。创造类别第一，成功几率是很小的，因为很多创造类别第一，违反了自然的一些定律。创造类别第一，并不是什么秘密，早就是在市场上公开的，问题是不是每个类别创造第一，每个开创出来的蓝海都能够成功，否则每个人都成功了。全世界100件创业的产品，97个全部失败，10个开创出来的蓝海，9个也全部失败，因为违反了自然的一些规律，违反了分化模式。

4.企业未来发展的趋势

未来企业发展、社会发展的趋势，永远是在分化而不再是整合。假如我们生活在一个只有100人的小村庄里面，在这个村庄里面，会发现商店里卖的东西肯定是梳子、油盐柴米、裤子袜子等杂货，但是当你搬到一个有100万人口的城市，你在这个城市里面，会发现商店有极大的分工，不光有鞋店，还有男鞋店、女鞋店、运动鞋店、休闲鞋店、儿童鞋店、婴儿鞋店。市场越大，企业的专业性就越高。

当中国面向全球市场的时候，我们是更应该专业化，还是多元化？更应该专业化，但可惜绝大多数中国公司去全球化的时候，都是走多元化的道路，碰得头破血流。诺基亚以前在芬兰什么都做，五金、电器、医疗设备等什么都做，但是它面向全球市场的时候，它只做手机。万科在深圳什么都做，工业地产、商务地产、住宅地产什么都做，但是它面向全国市场的时候，它就只做住宅地产。这叫做市场越大，企业的专业性就应该越高，这是市场的一个原则，这也是分化的观念。

有些公司的制造厂可能是在中国大陆，设计是在台湾地区，后勤保障是在印度和菲律宾，开发是在俄罗斯，创新在美国等等，这也是未来的趋势。20年以前，一家杂货店里面的存货大概就只有4000多件左右，但是20年之后，一个超市里面的货物至少存量就超过4万件，所有的商品都产生更多的选择、更多的服务和更多的类别。同样，在咖啡店、服装店、百货商店、五金店、电器店里面，所有的市场的情况都是更多的选择、更多的品类、更多的商品。所以说，未来的趋势是在于分化，因为它符合自然定律。

因此，企业成功之道，个人成就之道要根据自然的定律去做，这也是道法自然的结果。

第二讲 分化模式与加码模式

什么是自然定律，比如太阳从东边升起来，从西边落下，永恒不变，这叫做自然定律。冬天过了春天，春天过了夏天，夏天过了秋天，永恒不变，这叫做自然定律。飞机之所以能够上天，因为它像鸟一样，这叫做道法自然。

还有一个定律叫做从小到大的定律，这是一个自然定律，就是万事万物都是从小变到大，一棵树是从小树然后慢慢变成大树，一个人是从小孩慢慢变成大人。

在这个世界上，是先有鸡还是先有蛋，没有任何一个人能够解释这个定律，只有从小到大的自然定律可以解释它，那一定是先有蛋，因为蛋更小，鸡更大，万事万物都是从小变到大，这是一个自然定律。我们做事情是先做小事再做大事，这是自然定律。

◆无形的力量大于有形的力量

还有一个定律，叫做无形的力量大于有形的力量，就是看不见的力量往往大于我们看得见的力量。比如企业文化大家都看不见，但是它存在，这叫做无形的力量大于有形的力量。有时候，我们必须要研究这种无形力量怎么来帮助我们的企业提升，因为它是属于一个自然定律。再比如地心引力，看不见，但是它存在。同样，一棵树在不同的地方生长，它最终成长的高度不一样。同样，一个人在不同的地方奋斗，他最终成就的大小也不一样，这就是跟地理磁场有莫大的关系，比如美国人擅长于做大，德国人擅长于做精，日本人擅长做细，犹太人擅长于创新，印度人擅长于理财，这些就是不同地方的人都有不同地方的习惯，这跟地理磁场有莫大的关系。

中国讲“山主人丁水管财”，即在山脉比较高的地方，下面的人口就比较多，比如世界上最高的山脉喜马拉雅山，下面住着两个人口最多的国家，一个是中国，一个是印度，因为山主人丁。水管财意思是水能吸财。我们人体百分之八十几都是由水组成，而全世界发达的地方一定是在沿海，中国发达的地方也在沿海，因为有水的地方把人给吸过去了，所以说那些发达的地方一般都有水，有水的地方才会有人，有人的地方才会有钱。很多茶楼门口都要弄一个鱼缸，很多酒店门口都要弄一个喷水池，都是为了吸引人气，这跟风水有莫大的关系，这叫做无形的力量大于有形的力量，它是属于自然定律。也就是说，万事万物都有规律，问题是你是否找到了规律。同样，企业的发展也有这样的规律，但问题是我们找到这样的规律没有。

100年以来，七级以上的地震在中国发生过很多次，1920年、1927年、1931年、1933年、1950年、1966年的、1970年、1975年、1976年、2008年都爆发了强烈的地震。这些根本就看不出有任何的规律，但是我们把表换算一下，规律一下子就出来。我们把这些时间全部换算成农历，规律就出来了。我们发现，所有的大地震一定是在本月的22号到次月的初八这个范围之内，汶川地震是农历四月初八，玉树地震是初一……所有的大地震，全部在这个农历的范围之内。也就是说，当月球运行到地球与太阳连线的垂线位置，最容易发生大地震。位于中纬度的其他地区也相同。这属于规律，中国位于中纬度地区，低纬度地区不是按照这个规律，只有中纬度地区才有这个规律。

企业也有我们的规律，企业发展的规律就是分化。分化是企业发展的一个规律，只有分化才是真正生命的真相。分化的意思是在生物学上两种不同生物是无法结合在一起的。一只狗跟一只猫交配能够生出什么来？答案是什么都生不出来，这就是道法自然。所以说不同属性的两个东西结合是不可能有什么结果的。

电脑跟打印机也不能够结合，只能够合在一起用，分开卖。电脑跟电话结合，有很多公司都在做，但是最终都是以失败告终，康柏以前做过，王安电脑也做，ATNT也去做，都失败了。DVD和电视结合，东北以前就有人做过，可惜失败了。可乐与咖啡结合，可口可乐公司以前做过，推出咖啡可乐。娃哈哈后来又去做，又推出咖啡可乐，不过两个都失败了。书籍和通讯可不可以结合，爱因斯坦1930年就说未来有一种媒体，会很快替代书籍，但是到现在，也没有任何一个高科技的东西可以替代书籍。把世界上最好的可乐可口可乐和世界上最好的矿泉水依云矿泉水合在一起，会是什么味道，可能是什么味道都不是……

（2）走两端才会让我们伟大

历史不会重复事实，但历史往往重复规律，未来的趋势在于分化，不在于整合。结合性的东西是不能够长久的。设想一下，万利达的互联网DVD和3G手机，究竟是属于一个革命性的产品，还是属于一个整合性的产品？这种产品能够成功吗？灰色的东西往往是两个选择里面最差的一个。毛泽东能够如此的伟大，就是毛泽东的哲学思想里面有一个二分法，要么是敌人，要么是朋友，他讲阶级斗争讲得非常清楚，毛泽东是最讨厌中间路线的人，他这个二分法分得非常的清楚。而我们今天很多人走灰色路线，这有可能让我们成功，但不见得会让我们伟大。

（3）苹果掌上电脑等的失败

苹果电脑以前推出过结合式的笔记本电脑、电子日历传真机、无限通讯设备于一体的高科技电脑，美国所有的媒体杂志广告、电视电台都在为它宣传，但是不到两个月就失败了，按理说它宣传这么大，怎么可能会失败呢？因为整合违反自然定律，宣传的多少和能否成功没有直接的关系，因为它违反了分化的模式。

菲利浦曾经推出一个CD、CID的多媒体放映机，可以欣赏影碟机、玩电动游戏、查阅百科知识全书，还可以参观博物馆，所有的功能于一体，但是上门买的没有几个人。

（4）消失的双用洗衣机

以前四川的农民买海尔的洗衣机去洗红苕，发现洗衣机经常死机，普通的人看到会教育农民兄弟，这个东西是用来洗衣服的，不是洗红苕的，但是伟大的张瑞敏同志就发现了一个商机，就发现农民既然可以用来洗红苕，那我就发明一个双用洗衣机，既可以洗红苕又可以洗衣服。一推出市场以后，马上取得了很大的成功，在企业界、商学院也广为流传，但是我们不要去学张瑞敏，不要企图对所有的人做所有的事情，现在我们在市场上还能够看到这种双用洗衣机吗？它已经不存在了。因为它是结合性的产物，违反自然规律，它只能在短时间之内，形成一种流行，而不能够形成一种趋势，而我们赚钱是要做最大的趋势、最广的市场和最少的竞争对手。世界级的富豪都是靠这样起来的，这就是自然定律。所以说企业成功之道、个人成就之道，一定是有规律的。

微软以前推出一个智能钱包，这个钱包里面什么东西都可以放，钥匙、信用卡、身份证、现金、书写工具、护照、照片、GPS功能，所有的功能于一身，但同样失败了，这都是整合违反自然定律，只有分化才是符合自然定律。也许我们身边可能会有一些通过整合成功的案例，他们利润率是非常低的，我们不要被它的表象所迷惑。当然，我们产品不能够整合，但是资源是可以整合的，这是两种完全不同的概念。

6．分化带来的一些巨大商机

分化会为我们创造无限的商机，比如计算机刚刚出来的时候，就是几种。后来就开始分化，计算机在一段时间之后，开始分裂成几个细分市场：操作系统类别（微软，Linux）、芯片类别（英特尔）、键盘和鼠标类别（罗技Logitech）、存储类别（Zip、Migo）、打印机类别（爱普生、惠普）、投影机类别（富可视InFocus）、扫描仪类别（UMAX）...基本上没有个人电脑和其他产品的融合创建的。分化的品牌中的单个类别（微软）的股市价值几乎史整个IBM公司的两倍。

手机也是一样，高端产品是诺基亚的Vertu，有蓝宝石，红宝石装饰、提供不锈钢、黄金和白金机身，价格从4900美元到19450美元（数十万花那么多钱买手表看时间，为何不花同样的钱买一部打电话的手机呢）。时尚手机（西门子的Xelibri）、女士手机、儿童手机等等。然而大生产商（诺基亚、摩托罗拉等）更多的是关注整合而不是分化，可悲的是，他们把研发经费花在试图手机和照相机、掌上电脑和很多其他设备融合在一起。

电视机也是一样，以前比尔?盖茨说，电话网、电视网、互联网三网合一，不过到现在也没实现。电视没有和其他媒体融合在一起。相反电视却在不断分化：广播电视、有限电视、卫星电视、付费电视、机场电视、电梯电视、厕所电视等。因为科技不会整合只会分化。

运动鞋店，婴儿商店，床上用品，图书馆，休闲服店，家具店，珠宝店，皮衣店，女性内衣店，化妆品店，男士西服，宠物店，运动用品，玩具店，残疾人用品，左撇子用品等等。

今天美国的酒店业已经分化出来一系列品牌：常规酒店（希尔顿）、套房酒店（Embassy Suites）、汽车旅馆（假日酒店）和公寓酒店（Estended Stay America）。此外，还有高档酒店（四季酒店）、中等价位酒店（Marriott）或平价酒店（Hampton Inns）。

在中国，瓶装水分化为：纯净水（娃哈哈）、矿泉水（农夫山泉）、矿物质水（天与地）、维生素水（脉动）、高档矿泉水瓶装水（崂山）……在美国，分化更为激烈，有常规水（Aquafina）、高档水（依云）、加钙水（AquaCal）、尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）……

连感冒药这个品类也在分化，刚开始的时候感冒药很简单，但是后来就慢慢地分化，有：感冒药(感康)、长效感冒药(康泰克)、日夜分服感冒药(白加黑)、中西药结合感冒药(三九感冒灵)、低价感冒药(一元感冒药)、小儿感冒药(护彤)。

维生素也是一样，以前就是一个21世纪金维他，但是后来就开始慢慢地分化了：孩子的、老人的、婴儿的、男人的、女人的、怀孕的女人、更年期的女人、节食的女士、健美的女士、感冒的人、吸烟者等等。

牙膏也是一样，按功用来说，有：美白的、坚固牙齿防蛀牙的、防过敏的、预防上火的、清新口气的，甚至还有竹盐咸口味的，营养牙膏（雕牌）、儿童牙膏。

按企业来说，有（外资）高露洁，佳洁士，中华，黑人；（民族）两面针，田七，黑妹，冷酸灵，蓝天；（新兴力量）LG竹盐，纳爱斯，永南等。

牛奶也是一样，有原味的、各种果味的、含果粒的，伴果酱的、低糖的、无糖的、低脂的、脱脂的、高铁高钙的、添加各种微量元素的等等；

果糖也是一样，有：精彩巧克力、伯尔巧克力、滋宝维生素糖果、好合、浓点、和喜、天天、巧配、卡米比列、小圈子、麦考利、可妙、派对时刻、韩国“派”类……

化妆品也是一样：论功能，有滋润的、美白的、祛斑的、防皱的、丰胸的；论用途，有面霜、眼霜、手霜、足霜、腿霜、全身用的护肤霜；论形态，又有精华液、乳液、膏体、还有膜的等等。

邮递也是一样，有：更快的递送，更高的超重限制，延期的付费方式，更频繁的递送，更高的保价金，小包裹快递，隔夜服务快递，延迟快递等等。

广告行业也是一样，现在有：电视广告、网络广告、报纸广告、杂志广告、户外广告、广播广告；

户外广告又可以继续分化：地铁广告、街道广告、零售点广告、交通广告、大看板广告、电梯广告、计程车广告、厕所广告。

咨询行业也是一样，以前的咨询公司什么都做，像北大纵横什么都做，现在有专门做服装的，专门做零售的，专门做餐饮的，专门做中小企业的，专门做房地产的，专门做城市规划的，专门做保健品的，专门最管理的，专门做人力资源的，专门的IT的，专门做营销策划的，专门做奢侈品的。以后还会继续分化。

银行也是在分化，中国的所有银行都是什么业务都做，而国外，有穆斯林银行、投资银行、中小企业银行、贸易融资银行、融资租赁银行、信用卡银行、抵押贷款银行、教育贷款银行、资产管理银行等等。摩根士丹利以“投资银行业务”为主，占总收入的60%以上；高盛、雷曼兄弟则以“资本市场业务”为主，资本市场投资收益占到总收入的60%以上；瑞士银行擅长“财富管理业务”，占到总收入的40%左右；美洲银行擅长“零售银行业务”，占到总收益的70%；富兰克林的“资产管理”收益，占到总收益的56%，黑石的“替代投资”收益，占到总收益的88%。花旗银行选择了“零售银行”；摩根家族选择了“投资银行”。

总之，未来的趋势在于分化，百货商店也是一样，现在还没有残疾人的百货商店，没有左撇子专用商店，这些都是市场的空白，而且这些都是分化出来的产物。酒店也是一样，现在中国没有女士酒店，没有专门的学生酒店，这些都是市场的空白，而今天做酒店的人是什么都做，最终什么都不是。鞋子也是一样，中国还没有拖鞋的品牌，有凉鞋的品牌，这些都是市场的契机。所以开创蓝海的唯一途径就是分化模式，只有分化才会让我们成功。

（三）“加码”模式的创新（适合于所有行业）

加码模式就是很多东西卖完以后，我们可以继续为它加码，但是加码多少次，这很重要，很多人只加码一次，我们要加码就要加码很多次。

1．亚布罕靠“加码”赚大钱

我的老师亚布罕，他是专门做中小企业顾问的，他也是世界营销“鬼才”，他一个小时的咨询费用大概是5000美金，专门给中小企业做咨询顾问的，这也是他在营销管理界的自我定位。他要做顾问，比如上公开课，他算过，如果现场有1000人，大概会有100个人去上他真正要开的课程，每个人5000美金，就是50万美金。这100个人之中会有15个人去买他那15000美金的教材，这样就是22.5万美金。15个人之中，会有3到4个人去请他做顾问案。

他计算得非常清楚，假如符合他的要求，假如他帮助1个亿的企业增加到2个亿或3个亿，那么他为你免费服务，但是他要抽25%的提成，而且连续抽3年。只要有人能够给他介绍顾问案，介绍得下来的，他就让他赚三年，给10%的利润，而且连续赚三年。他开一个班下来，所有的学员全都成了他的推销员，这就是亚伯罕，他靠的是加码来进行服务的。

加码这个东西可以运用到很多行业中去，以前我们在上海推广课程的时候也就是靠一套加码的脚本来进行推广。

2.培训公司的商业模式

比如我们代表打电话，尤其商业模式的班，一般都是找总裁或者是老板、总经理，因为只有老板才决定要不要付钱。我们打电话过去， 一般都是秘书接。

我说：我们有一套重要的资料要寄给你们的总经理，请问你们的总经理贵姓。

他肯定要说，我们总经理姓王。

我接着说：请问你们王总经理在吗？

他说：请问你有什么事情吗？

我说：我找你们王总经理，有私人的事情？

我说：你能够回答总经理私人的事情吗？所以我就找到了王总经理。

王总经理接到电话以后，大家进行一些沟通，我就告诉他我们专门帮助类似你们这样的企业，哪几家在什么时候，提升到多少的业绩。王总经理对提升业绩肯定有兴趣，至少他会想要知道更多的细节。

然后我们就说：不知道王总经理，是想快一点得到这些提升业绩的方法，还是慢一点，假如快一点的话，那么下周二或者周三，我正好经过贵公司的区域，到时候我来给你们，做一场免费的说明，让你们知道，我们是怎么帮助你们的企业提升业绩和打造核心竞争力的，假如你觉得好也可以投资我们，40万到50万的咨询顾问费用，假如说觉得不好也用不着投资，或者你觉得那天我的态度形象有问题，你可以在一分钟之后立刻把我赶出场。但是王总经理，那天假如我讲超过30分钟的话，表示你们非常认同我们的观念和策略，到时候我多留下来为你们做一些服务，你看这样可以吗？

王总经理就纳闷了，我没听过这家公司提升业绩那么快的。

我说：因为这家公司成功的速度太快，你还来不及听说，它都已经成功了，你们公司是希望快一点成功，还是希望慢一点成功。

他说：我对这个东西不感兴趣。

我说：我知道你不感兴趣，如果你感兴趣，你早就打电话过来了。

他说：你这个人怎么这么烦呢，怎么老是打电话过来？

我说：王总经理，如果你公司的业务员都能够像我一样，凡事坚持到底，你公司的业绩早就提升了，你说不是吗？所以周二比较好还是周三比较好？王总经理，假如你觉得我们40万到50万的咨询顾问费用太贵，那你是否愿意投资12800元，来上我们三天的商业模式的总裁班，肯定会为你们彻底地改变一些经营的策略；如果你觉得12800元也太贵，那你是否愿意买我们一套720块钱的VCD，同样可以改变你的一些观念；如果720块钱你也觉得太贵，那你是否愿意买我们一本32块钱的书籍；如果32块钱的书籍你都觉得贵，那王总经理，天宇虽大，不润无根之草，佛门虽广，不渡无缘之人，阿弥陀佛。

这个东西叫做脚本，这套脚本是我们从安东尼罗宾训练机构搬过来的，价值10万美金。这就是我们不断地加码。

3. 空调经销商的策略

加码也是一套策略，问题是我们要加几次，我们以前很多地方都使用过一些加码的策略。我曾经帮助一家空调经销商，让他们使用一个加码的策略，给他们买了空调以后，一年没有再来买的客户打电话，就说我们愿意为你们进行一个免费的空调检修的活动，你愿不愿意参加？这样大概有60%的人愿意参加，因为免费帮他检修，60%的人之中有45%的人继续成为了老顾客，也就是有26%左右的人继续成为了我们的老顾客，这就是一个简单的加码。他们只用了一点点的维修费，就赢来很多老客户。

我们买了微波炉、买了冰箱、买了电脑、买了洗衣机、买了电视机，一年之后继续给打电话给我们的厂商，几乎就没有，如果你能做到这一点，客户对你的好感自然会上升。这就是加码策略。所以我们要懂得运用这种加码的策略来为我们提升业绩。

我曾帮助一家大型的餐厅，他们有一种套餐，客户吃了以后，再向客户推销他们做的很精美的窝窝头、小馒头，客户吃完晚饭以后可以带走，作为第二天早餐，大概15块钱、20块钱一袋。这个时候，一般来说，10%到15%的顾客会继续购买，他们靠这一个小小的收入占到了他们公司总收入的四分之一，因为成本很低，它可以批量的生产，这就是一个简单的加码。我们吃了饭以后，有哪家餐厅还会向我们继续推销东西，没有人。这项技巧很简单，而且根本就毫不动脑筋，他可以让人从一次性的购买变成长期购买。

加码的策略运用在很多地方都可以运用，比如我们的内训课程，我讲完一个公开课，我就要推广我的一些内训课程，其实我今天给大家分享的课程主要是我做咨询的一些课程，我真正最擅长讲的是大客户销售的技巧与谈判、销售团队的管理与训练、如何制定有效的市场计划。我再给大家做一个承诺，比如一个内训15%的人不满意，那么我只收50%的钱，如果有30%的人都不满意，一分钱都不收。因为这是一个加码。

6.中航健身的商业模式

一般来说健身公司靠销售会员卡赚钱，中航健靠的是私教和一对一的美容的服务来赚钱，普通的健身俱乐部靠私教和美容赚钱，大概就只有10%和20%，但是中航健他们做到了40%到60%，这个是他们的一个加码服务。一般健身俱乐部就两种模式，一个就是像瑜珈这样的大课，第二个就是像一对一的小课。像一些私人教练，一个小时大概200块钱左右，小课可以让大家进行一些沟通，进行一些互换。这样的小课就是让他们的加码有了40%到60%，这就是中航健与众不同的地方。

如果你想做健身俱乐部，你怎样去和中航健进行PK，如何跟他们进行竞争，最好就是专业化，从分化的角度去找，中国现在女性的健身俱乐部还没有形成品牌，而美国已经有了，比如曲美，现在所有的健身俱乐部都是一网打尽，男的女的老的少的一网打尽，如果要继续要想发展，就是只做一样，然后给它塑造一个外延，通过一个商业模式，很容易就脱颖而出。这就是什么，这就是未来的一些竞争，要从分化的角度去找，通过分化，然后再加上一个其他的商业模式，然后一起来成功，这个就是未来发展的趋势。万事万物都有规律，问题是你找到这个规律之后的本质了吗？高手是要看到问题背后的本质，这才是我们真正实际上要解决的内容。

第三讲 模式创新的方法

一、模式的创新：复制+改良

模式的创新等于复制加改良，你怎么去打出好的广告，答案就是去看很多好的广告。你怎么写出好的宣传单，答案就是去看很多好的宣传单。你怎么做出好的商业模式，答案就是去看很多好的商业模式。模式的创新等于复制加改良，不要去原创，根据我的经验，原创一般都死得很惨。所以我们要懂得复制加改良。

1. 有效整合身边的资源

Excel，没有一个东西是自己原创的，全部都是改良的。比尔?盖茨是个改良天才，他九岁就读完了百科知识全书，《周易》风水、《易经》的所有内容，他全部都知道。微软的员工在硅谷就非常地容易跳槽，搬到西亚图就成功了，他全部都研究过。比尔?盖茨的今天不是偶然而是必然，他懂得创新等于复制加改良。很多成功的人士都不是遇到了千载难逢的机会，而是聪明地利用了身边一切的机会。很多伟大的人，都不是遇到了很多有利的资源，而是有效地整合了自己身边一切的资源。问题是很多人对这些机会和资源都充耳不闻、熟视无睹、置若罔闻，这就是问题的关键。

2.善于从各行各业复制经验

很多东西的创新，全部都是从各行各业中复制过来的。五粮液的小包装促销是一种创新，沃尔玛的降价组合促销也是一种创新，金嗓子喉宝以前是一盒一袋，后来变成一盒四袋，也是一种创新。联合丽华的洗衣粉，以前是粉末状，后来把它变成巧克力状，洗衬衣只需要一块、牛仔裤两块、大衣三块，它把它量化，这也是一种创新。盛大游戏，没有一个东西是原创的，全部都是去复制加改良的，他复制的就是韩国的游戏。后来韩国告盛大，但是盛大说我跟你不一样，你用的是C语言，我用的是别的语言，法官也没辙。其实两个语言后面的算法完全是一样的，这就是复制加改良。

分众传媒没有一个东西是原创的，他们的成功早就在美国都已经实现了，只不过是搬到中国来而已。索尼走的就是创新家路线。松下、李嘉诚他们走的都是老二哲学，不为天下先，。下说要死先让索尼去死，他们绝对不会做更多的创新。

韩国三星也是一样，三星就是从头到尾都不研发产品，而是用钱去买技术，买来以后花一点点的设计和修补，李健熙说，如果付1亿韩元就能够以一周的时间获得技术，硬要投入10亿韩元，还必须三五年的开发，是一种浪费，付5%的技术费没有关系，只要能够缔造10%的利益、利润就行了，这就是韩国三星的复制加模仿的战略。

创新很难，你根据人家的东西，复制过来就非常的容易。实际上全世界很多国家地区的人，都是在不断地复制、不断地抄袭，美国抄英国，英国抄法国，法国抄罗马，罗马抄希腊，希腊抄埃及，抄来抄去就世界大同小异，天下一统。这就是复制加模仿的策略。

4.把别的行业的经验运用到自己行业中

一般来说，打造自己的核心竞争力，重塑企业的核心竞争力，最成功的效率就是将其他行业中成功的经验运用到完全不同的行业中去，运用到你自己的行业中去，这就是我们成功的一个基石。人学经验有两个方法，一个是在实践中学习自己的经验，另外一个就是在实践中、在课堂上或者是书本上学习别人的经验，成功的人都是学习别人的经验。第一个上山的人可能需要24个小时，因为他绝大多数时间都在找路，第二个上山的人只需要2个小时，他跟着第一个人上山的角度上去就行了。所以我们很多已经有成功经验的人，已经有这些策略的人，我们把这些策略全部都融合在一起，用大家能够接受的方式给大家做报告，这就是一种非常好的时间管理。

我们平时要注意这些资讯、这些模式，一定要多积累，就好像电脑一样，没有input，哪里来的output。我平时是不怎么看电视的，我只看广告，我专门看那种行业中的广告，把我说服了，但是我又不需要的策略，我会经常去把它记下来。看杂志也是，我一旦地看到把我说服了，但是我又不需要的想法，我就会去把它剪截下来，因为做我们做商业模式咨询、做营销战略咨询的，关键在于要多积累，积累不是关键，多积累这才是关键。

6.根据人体的机能创新

有时候创新可以根据人体的一些机能，同样能够提升我们的效率，因为人有两个区域，人的眼珠子往左上方，往往是人的回忆区，往右上方是人的创造区。我们要创造一个idea，要写一个文案的时候，尽量往右上方，因为那是人的创造区，眼珠这样做的时候，更容易出效果。要总是想不起事情时，眼珠往左上方，因为那是回忆区。人有时候无缘无故的想事情，回忆事情的时候就会往左上方。想一个idea的时候，就会在右上方，因为右上方是人的创造区。

我在上海讲公开课，很多女学员回去后问她们的老公，今天晚上到哪里去了？然后就看老公眼珠转动的方向，往左上方回忆区是讲真话，往右上方创造区是说谎话。这就是根据一些生理的积累，为我们进行一些创造的提升。战略学家魏斯曼说过：问题的解决，往往不在问题发生这个层面，而在与其相邻的更高层面上面。所以，企业模式的解决，往往也不在模式这个层面，而在与其更高的哲学层面。有时候，我们必须把企业的问题上升到一个哲学层面上来解决。一个伟大的文学家、投资家、政治家、企业家，到了最后一定是个伟大的哲学家，一定是个伟大的治学家，他们有一些哲学的观念，才能够让我们有更一步地提升。

德鲁克的新经验派主义为我们提供了一个非常好的策略和一个好的方法论，就是我们如何创新商业模式。他们讲的是正向思考，往往反映的是事物的普遍规律，逆向思考往往反映的是事物的本质规律。那么，如何创新商业模式，越想越难，那是正向思考。逆向思想就是复制加改良。所以说我们要有所为有所不为。我们研究商业模式、研究管理理论、研究一些策略，我们一定要懂得于无声处听惊雷，于无字处读经典，研究人家讲什么东西，研究书上面写了什么东西，我们一定要听话外之音、言外之意，从思想上，哲学上根源上去找到一些东西，这样才对我们的模式的创新有真正的帮助。

我们小学的时候学过一首诗《晓出净慈寺送林子方》：

毕竟西湖六月中，风光不与四时同。

接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。

我们小时候学这首诗的时候，老师告诉我们这首诗写的是西湖美景，写友情送别。但是我告诉大家，这首诗既不是写美景，也不是写友人送别之情，而是写管理的诀窍。林子方是南宋时候的直隶秘书，在古代代职的人，都是皇帝身边的人，他这个官是六七品，不算大但是是皇帝身边的人，非常重要，属于皇帝心腹一类。杨万里是南宋的一个诗人，他当时也是当官的，相当于人力总监，相当于今天的办公厅主任。也就是说杨万里是林子方的直接领导，既然杨万里是林子方的直接领导，林子方非常年轻有为，皇帝就外派他出去当市长，这是这首诗的背景。

林子方要走的时候，杨万里就写了这首诗来送他。西湖所在的临安是南宋的首都，当时是农历六月，天气热。杨万里告诉林秘书，你毕竟是在首都上面最热的一个位置，风光不与四时同，你自己的发展到哪儿都不一样，因为接天莲叶无穷碧，天是指领导，指大领导，接着天，你最大的资源就是接着天，而且你发展是无穷碧，就是完全是无限的发展。映日荷花别样红，日也是指皇帝，再普通的一个莲叶，也都有出头之日，因为映日荷花别样红，有了这个无穷碧和别样红，你为什么还要到其他地方去当官呢？为什么不在皇帝身边好好做呢？这就是杨万里送给林子方的诗。但是林子方没有看懂这一首诗的意思，最终消失在历史的长河中。也就是说，他没有听懂言外之意、弦外之音。

很多人问，为什么杨万里不直接告诉林子方？古代在哪个地方当官爬得比较快，这种是属于帝王心授的东西，不好明讲，只能暗示，但是林子方没有听懂。有时候把“十七大”报告拿来读，反复地读，很多商机全部在里面，问题是我们能否把它读得出来，能否把它琢磨出来。

二、蓝海战略与商业模式的完美结合

（一）美国“全食食品”

美国全食食品被列为继微软、星巴克、苹果电脑以后，能够改变世界的一家公司，他们这家公司是美国最大的有机超市，而且他们的食品的价格比普通超市的价格高出40%到1.5倍，但是消费者仍然络绎不绝。

全食食品公司一般就是把自己定位为顾客的营养师，他们把有机食品从边缘文化提升到了主流文化。全食食品现在的市值是38.5亿美金，增加了将近70倍，他们1992年就上市，现在在美国有272家分店，据说他们做得非常好，他们连续五年的股票市值增长17%。

全食食品严格地把关食品的每个生产环节，并为食品附上生产简历，比如一只鸡，生活在有机农场里面，这只鸡一生都是在鸡舍中度过，它的鸡舍必须通风，地面要有干净的谷物，和普通鸡不同，这只鸡必须是从来不打抗生素或者是生长激素。这就是全食食品冰床上的一块鸡肉的生产履历。通过这个履历，它可以卖高价。所以它的价格非常贵。一只鸡的鸡肉每镑3.3美金，是普通的两倍还要多。全食食品之所以能够成功，就是它严格地为顾客挑选纯天然的有机食物。这是它成功的一个关键。

美国农业部对有机食品的定义是很严格的，必须是不使用有毒的化学肥料，不打抗生素的肉食品，不用化学肥料的农作物。要成为全食食品的供应商，必须填写39页的表格，而且还要说明更多的细节，比如你将怎样喂养这只鸡，如何让这个鸡的周围非常干净，它都通过一系列的标准来要求。

全食食品的创始人叫做约翰?麦基，他是一个素食主义者，从1980年就开始创建这家公司，现在已经是美国最大的有机食品超市。他们的总部在德州，有272家分店，现在员工已经超过了5万。中国现在目前还没有形成有机食品的超市的品牌，但是未来一定会有，因为中国很多时候都是在重走美国的老路。所以有时候，我们中国没有商机的，不用担心，去看看美国他们是怎么做的。

全食食品的管理理念也非常有意思，他们是顾客第一、员工第二、股东第三，他们的店不叫店，叫做团队，每一个团队每一个员工，在面里有极高的自主空间，自主的空间非常的大，比如陈列促销招聘，全部由他们自己说了算，表面上好像不能够量化，但是他们仍然做的非常好。一个新的员工被分配到一个组以后，试用期一过，一旦要想成为正式员工的时候，必须全体人员的三分之二通过，才能够成为正式的员工。而普通的公司，只有当主管出现的时候，才会显得非常的认真，但是在他们那里，每一个人都会互相监督。这就是他们与众不同的地方。所以他们员工的工资平均高出行业的40%，但是他们规定最高主管不能高出员工的14倍，而且公司每年的收入有四分之一用于工资和福利。

总之，全食食品之所以能够成功，一个它是从分化出来，创造了一个蓝海，而且还加上它的商业模式，这样它能够持续性的成功，而且他们把零售食品商店当精品店来应用，被誉为是超市中的星巴克。和普通超市不一样，他们那里有优雅的灯光、木质的货架和古典的音乐，一旦到了用餐时间，超市会马上摇身一变，变成一个小型的美食广场，有50多位厨师做有机食品。

中国现在已经有了有机食品的商店，但是还没有成为连锁，没有成为气候，谁能够去主控这个有机食品的连锁，就很容易起来。

（二）布法罗鸡翅烧烤吧

酒吧在中国能够做到连锁的很少很少，很多人以为酒吧靠自己的魅力，靠自己的名气就能够出名。刘嘉玲在上海开的酒吧基本上失败了，王菲在上海开的酒吧也失败了，因此，酒吧的成功跟老板的知名度没有什么关系，关键是是否符合发展的规律。

美国有一个叫做布法罗的鸡翅酒吧，风靡美国，这个酒吧与其他酒吧不一样的就是，他们这个酒吧里的电视机特别多，人们围在电视机旁边，买上半打鸡翅，再喝上啤酒，然后一起观看比赛，美国球赛多，有橄榄球赛、棒球赛，还有篮球赛等。这让酒吧在美国非常受欢迎。他们这个酒吧就这样不断地连锁起来。使它风靡美国的原因是它的商业模式，具有极大扩张性，而且非常容易吸引人。

布法罗的自营店和加盟店加起来就500多家，里面人声鼎沸，因为他们的电视机比较多，每年NBA总决赛，吸引的观众就是930万左右，而橄榄球的冠军赛，大概可以吸引1亿人。每年的篮球赛、橄榄球赛、棒球赛三大赛事加起来，使布法罗酒吧的生意非常好。在它酒吧里消费的人基本上都是球迷爱好者，这就是让他们能够风靡美国的一个原因。它就是靠复制这个体验。

布法罗的酒类只有20多种，鸡翅只有14种，品类非常的少，这是它能够成功的一个原因。就像麦当劳一样，麦当劳的产品也非常的少，这样就可以让它做到标准化，这也是他们成功的一个最主要的原因。他们的鸡翅的做法非常的简单，就是将鸡炸完以后，在上面浇上一层厚厚的、以辣酱为主的原料，这个原料非常值钱。原料的配方是由美国一家历史很悠久的食品公司给它提供的，有14种口味，香辣味、泰国味、烧烤味等等。这个食品公司跟布法罗签订一个保密协议，保证原料不会被其他任何一家餐厅使用。这是它与众不同的地方。

布法罗的主要能力就是它的自营店和加盟店，加盟店占到了它所有商店的三分之二，2007年加盟店的收入大概是3600万美金，占到了总收入的10%，但是利润却占到了40%。布法罗的初始加盟费是靠三块费用：初始加盟费，权益金和广告费用组成，他学习的是肯德基模式，不是麦当劳模式。麦当劳模式是不卖汉堡包、不卖雪碧、不卖可乐、不卖薯条，而卖房地产，麦当劳是全世界最大的隐型房地产商。麦当劳看到一栋大楼就把它租下来，20年，租金不变，然后麦当劳再把它租给它的加盟商，每年多收8%的租金。今年100块钱，明年就收108块钱，20年之后就收500块钱，这才是麦当劳成功的最主要的原因，所以它的单店盈利要高出肯德基很多。

布法罗学的是肯德基的盈利模式，和麦当劳是完全不同的，布法罗向加盟商收取三块费用：

“初始加盟费”:是一次性支付的费用，是开一家新店的门槛，所以有很强的引导意义。为此，越有经验的加盟商，开一家新店的门槛就越低；跟着布法罗的指挥棒走，门槛就更低。 比如，若是加盟商初次开店，初始加盟费为4.25万美元，开第二家则降到3.25万美元；如果在指定位置开店，则进一步降到1.25万美元。【麦当劳是32万美金，肯德基是200万元人民币以上】

“权益金”：是布法罗从加盟商那里获得的主要收入，也是长期收入，按每家加盟店销售收入的5%来收取。【麦当劳为每月销售收入的4%，肯德基为每月销售额的6％】

“广告费用”：为加盟店销售收入的3.5%。其中3%进入布法罗的广告基金，用于全国品牌推广；另0.5%则被用于加盟商所在的本地市场推广。

这就是他们收入的三个方面。

对于那些做得好的店，布法罗也可能进行回购，变成自营店。自营店和加盟店的比例，是连锁企业能够发展的核心。究竟什么样的比例最好？1996年的时候，布法罗的比例是1比6，现在是1比2.3，而麦当劳现在是1比3.5。2008年的时候，布法罗就以2300万美金回购了9家在拉斯维加斯的加盟店。2009年的时候他们收入4亿美金，利润2200万，他们决定在2012年要开到1000家分店。

因为他们的模式是可以复制的，只有复制的才能够做大。就好像刘德华、张学友、杰伦开演唱会，不可以成为亿万富翁，但是发行CD就可以成为富翁。周杰伦发行一套CD，200万张，一张卖15块钱，他赚10块钱，就是2000万，他发行几张就是亿万富翁了。张学友要发行好几十张CD，也可成为亿万富翁。因为只有唱片这个东西才是可以量化的。

第四讲 商业模式成功的前提

（三）太阳马戏不是蓝海的成功

大家都知道太阳马戏团，有的人觉得它弄了一个非常好的创意，找到了一个蓝海，其实，太阳马戏团的成功，根本就不是蓝海战略的成功，而是商业模式的成功。这是它的关键点。二十多年来，太阳马戏团在100多个城市吸引了4000多万名观众，比如它在纳斯维加斯演出，一场演出就可以吸引1万多人来参加。他们的总部在加拿大的蒙特利尔，现在他们的市值，一年营业额大概是10亿美金，是一个典型的全球性的娱乐性公司。

现在赵本山的刘老根舞台也是有点学太阳马戏团。太阳马戏团找人才的策略非常好，他们认为最优秀的人才不会主动上门来，最优秀的人才一定在别家公司上班，所以他们懂得最好的办法就是去挖掘人才。他们觉得一流的人才靠挖掘，二流的人才靠培训，三流的人才靠招聘，所以他们花很多时间去挖掘人才。太阳马戏团有个星探团队，负责在全世界找人才，他们建立了一个3万名的艺术家的数据库，为每一个新来的人建立一个档案，然后请出各个领域的专家，比如舞蹈专家、音乐专家、杂技专家。他们给每个表演者评分或者写评语，以便每个表演者在性格和才能之间找到一个平衡点，这就是太阳马戏团与众不同的地方。

所以，他们的成功，首先不是开创了蓝海，首先是找对了人。他们觉得找人非常重要，他们负责找人的团队，就是他们的戏曲导演，负责在全世界各地找最优秀、最另类的人才，比如到东欧的体育馆、巴西的聚居区、蒙古的远顶敞篷去找。太阳马戏团认为，要想发展，就要吸取新能量。有时候，他们觉得他们不是在找人才，而是在找天才。而他们的一个演员的收入，一年大概就是30万美金，在美国已经算是很高了。一周表演5到6场，在表演期间演员的待遇非常高。这就是他们的商业模式。

三、商业模式成功的前提（上）

一般来说，一个好的商业模式，为企业带来高的利润，一个高利润的企业，就能给员工发高的工资，一个高工资的岗位就能吸引高级的人才。企业的竞争，到最后是人才的竞争。这句话是老生常谈，也是常识，但是常识是最容易被大家忽视。

◆NBA篮球队成功之道

一个企业的成功，一个团体的成功，最重要的是选对人，比做对事要重要得多。这也是太阳马戏团能够成为加拿大企业中的佼佼者的一个最重要的原因。NBA篮球队有五个主将七个候补，他们的总裁每天不是去培养人，而是去选对人。如果我们把美国梦幻球队搬过来，就可以下注了，因为在没有培养的情况下，我们就已经拥有了世界上最伟大的球员、最厉害的球员。

比尔?盖茨说，微软有几万名员工，但是少了最顶尖的20个，整个微软就垮了。比尔?盖茨最大的发明，不是操作系统，而是期权制度。也就是说他用一个金手铐，把所有的人才全部铐起来，现在很多企业都在学微软的期权制度，把所有的人全部套住。人才为什么想走，就是想多赚点钱。

比尔?盖茨说：我多给你几张股票。有人说：比尔?盖茨，我要跟你一样有钱。比尔?盖茨说：这样的话，我可能会把你干掉。很多人不信邪，就跑去死，也真的死了。所以说留住人才非常的重要。世界级的富豪都找比他们自己更聪明的人。比尔?盖茨就是找比他更聪明的人来为他服务，而这些人的才能都是天赋的。天赋非常重要，一个好的销售人员就跟一个好的老师一样，天生的，后天能够培养出来的永远是少数。同样，顶尖的管理人士、一流的工程师、顶尖的运动员，都是天生的，后天能够培养出来的非常的少。一个人讲话有没有深度，一个人有没有政治敏感性，都是天生的。

所以选对人非常重要，尤其是我们做商业模式的。选团队、选对人，包括创业团队内部选对人和风险投资选择创业团队都是需要选对人。

2.天才不是培养出来的

全世界最顶尖的天才不可能是靠培养得出来的，爱因斯坦是培养不出来的，毛泽东的水平也不能够培养出来，赵本山的小品也很难教育出来。培养只能够培养出精英，但是培养不出最顶尖的人才。如果你的企业没有几个乔丹，是很难永远成为这个行业中的顶尖的或者是中上的水平的企业。所以，在特定的情况之下，我们要选对这些人，选对人比做对事还更重要。

有些人可能很喜欢做事情，但是没有天赋，没有天赋，只能做业余的高手。比如有些人下象棋，他非常喜欢下，但是没有天赋，只能够做业余的高手。爱因斯坦说：一个天才就是99%的努力，再加上1%的天赋。这句话误导了很多人。爱因斯坦还有一句话没有说，就是：有时候那1%的天赋比那99%的努力还更重要。很多人很迷盲，所以找到天赋是非常重要的。决定一个人能够从优秀走向卓越，最终达到顶尖靠的是1%的天赋。

还有人说，做销售或者做企业，关系很重要。其实，很多企业家都是没关系的，北京副部级以上的干部， 50%以上是没有关系的，不也照样成功了吗？他们这些人都是行政天才，做到了自己最擅长的事情。人一旦做到自己最擅长的事情，就一发不可收拾。

还有人说，我们做企业是不是企图心一定要强，做销售的人，企图心是不是要特别的强。假如你一定要你就一定能，假如你一定能你就一定要。很多人工作非常地拼命，朝九晚五，非常努力，业绩照样非常不好，桃花依旧笑春风，这跟天赋有非常重要的关系。中国的企业，很多时候的成功是靠销售的成功，那么我们找创业团队，找正确的销售人员，就成了我们的重中之重。

4. 业绩怎会有如此大的差别

一家企业，抛开同样的管理模式，同样的薪酬体系，同样的佣金提成，为什么业绩会有如此大的差别？比如卖奢侈品的，一个顶级的销售人员和一个平庸的销售人员，他们的业绩可以差10倍，关键点在于天赋，而不光光在于努力上面。努力有用但是天赋更重要。很多人生下来，天生就是为卖产品服务的，他天生就是做这行的，而且可以做得很好，问题是我们发现了这个天赋了吗？这样的人很少，大概33个里面会有一个，也就是3%的原则。

一个人能够卓越，决定的因素就是他的天赋。世界上没有庸才，只有放错了岗位的人才，每个人都有特定的特长，问题是他的特长和岗位是否相匹配。很多人就是用错了岗位，最终导致了他的失败。有时候，我们发现，有些人做事情，就是比别人强，就是比别人好，这个东西叫做天赋，这是他的核心优势。

5.改变一个人是很难的

天赋里面包括责任心、性格、态度，这些东西是天生的，尤其是责任心，责任心是很难被培养的。所以这个时候，我们要找对人，找到有天赋的人，这才是我们真正的重点。要改变一个人是很困难的。比如十几年之后，再看看大学的同学、中学的同学，爱赌博的还是那几个，爱占小便宜的还是那几个，爱八卦的还是那几个，爱在别人后面说三道四的，还是那几个，比较大方的还是那几个，比较抠门的还是那几个。结过婚的人都知道，你要想改变对方是很难的，结婚之前都对他有幻想，结婚之后才发现是孺子不可教、朽木不可雕，因为人的很多东西是很难改变的。我们不要企图真正地去改变一个人，而要去发挥他的天赋。成功是优点的发挥，失败是错误的累积，关键是我们找到了他们的天赋没有。

6.自己激励是最有效的方法

有时候我们想通过激励激发员工，那肯定是有效果，但是人有时候是不能够被别人激励的，只能够被自己激励，当你真正适合做一件事情的时候，你无需扬鞭自奋蹄，你是一头千里马，你根本就不需要打，同样跑得很快。如果你是一头驴子，再怎么打也只有这个速度，这就是天赋。铁棒才能够磨成针，木棒只能够磨成牙签，这是完全不同的。有些司机开车，开几十万公里都不会出事，但是有些人开两三万公里就要出事，这就是天赋。有时候选司机，也是要选天赋，而且要选那种有子女的，没有子女的他没有顾忌，有子女的他会考虑家人，这都是用人哲学。

7.不会当伯乐的领导不是好领导

全世界最顶尖的体育教练，第一件事情是去选苗子。要想当好伯乐，当好一个顶尖的教练的，第一个秘诀是要会选而不是要会教，教很多时候是教不出来的，而是要会选。选对人比做对事还更重要。一个顶尖的诺贝尔奖的获得者是天生的，一个优秀的中科院的院士是天生的，这些人可能是生活上的白痴，但是他发挥了他自己的优势，有过人之能者必有过人之处，他发挥了自己的优势。所以我们一定要用人之长，用人之长，天下无不可用之人，用人之短，天下无可用之人，用人之长必容人所短。

8.了解自己、发挥自己

在一个顶尖的球队里面，一定会有一些最顶级的球星在里面，要不然很难持续顶尖的位置。菲尔普斯之所以能在奥运会揽八块金牌，因为他了解自己的优势。了解自己这个非常重要，他以前想去打棒球，但是他的手太长，很容易把球扇出局。后来他又想去踢足球，但是他发现全世界最顶尖的足球运动员，没有一个身高是接近2米的。后来他发现他站起来，将进一米九几，两臂伸开将近2米。有时候游泳，不是你比别人游得快，而是你的手比别人长一点点。在比赛中，他超过了别人，就是他的手比别人长一点点。所以他发挥了自己的优势，他找到了自己的长处，他去学游泳，获得了成功。当然，我们不用去羡慕别人，不要崇拜别人，找到自己的特长，这个非常重要。如何找到特长，靠心理测试。

选对人之后，应该如何管理好人？特别是我们选了一拨天才之后，这时候要以结果为导向，而不是去监督过程。很多企业搞360度考核，一考就把很多天才全部考死了。我们不要去监督迈克尔?乔丹，他照样把篮球打得很好，如果一个人需要天天去监督他，天天去刺激他才能够出高业绩，他很难在这个阶段上持续性的成功，他必须无需扬鞭自奋蹄。没有一个人100%的适合一个团队，优点不突出，缺点也不突出的人很难去管他，但是我们要发挥他的优点，他的缺点我们用团队来弥补。

一个团队里面基本上就三种人：

一个就是像孙悟空一样的人，有本事做销售，很厉害，脾气比较大，可以拍桌子瞪眼睛捶板凳。有本事的人发脾气，那叫做个性，没本事的人发脾气，那叫做自讨苦吃。孙悟空就是属于这种人。

另外一种人就是和领导关系比较好，走亲情路线。猪八戒就是这样，本事不行，但是和领导关系非常好，同样在企业里面能够受重用。

还有一种人本事不如大师兄，感情又不如二师兄，关系不如二师兄，那就任劳任怨，累活脏活全部都由他来做。

在一个团队里面，像孙悟空这样的人，一句话就可以总结，叫做有本事就是硬道理。猪八戒，一句话也可以概括，叫做关系就是第一生产力。沙和尚一句话也可以形容，叫做态度决定一切。团队里面，很多人有沙和尚一样的本事，却想过孙悟空一样的生活，这叫做角色的错位。我们要摆正自己的位置，这非常的重要。

还有人说，我们把一个销售明星提到一个销售主管的位置上面，好还是不好？不一定好。因为一个好的运动员不一定是一个好的教练员，一个好的演员不一定是一个好的导演。如果你把一个销售明星提升上来做销售主管，有可能企业里面少了一个明星，又多了一个平庸的经理。有些人就适合卖，有些人适合管，这是两种截然不同的性格和天赋。

那么，我们如何才能够有效的把人的资源用好？就是尽才，就是如何有效地运用我们的资源。杰克?韦尔奇说，只要我管理好了通用的80到100个人，就相当于控制了全世界的通用公司。毛泽东说，当政策一制定之后，干部就是决定性的人选。那么我们也可以说，当模式一确定之后，人才就是我们决定性的人才。这也是为什么我们说一流的企业是做模式、做标准；二流的企业做品牌、做资本；三流的企业做产品、做项目。一流的企业家只做人，不做事；二流的企业家先做人，后做事；三流的企业家是先做事，后做人的。一流的职业经理人只管人不管事；二流的职业经理人既管人又管事；三流的职业经理人，是管事不管人的。人生就是三个阶段，从先做事后做人，然后到边做事边做人，最后到只做人不做事。成功人士就是三种不同的境界。

4. 人才的资产负债理论

人有没有用对只有一个标准，就是人才的资产负债理论，就是看他是一个公司的资产，还是一个公司的负债，看他是帮你赚钱的，还是帮你亏钱的。你把他一项一项的列出来，如果是负债就把他砍掉。一个人跑很快，背个负债跑就慢下来了，背10个负债整个公司就下降。我们要找到天才，要找到比我们跑得更快的人，和我们一起跑步，这样才行。

优秀的领导者都是以结果为导向，人才的资产负债理论也是以结果为导向，就看他有没有做到你的要求。蒋介石的儿子蒋经国有四句名言：不要说没有结果的话，不要做没有结果的事，不要开没有结果的会，不要写没有结果的报告。优秀的领导人都是以结果为导向。邓小平说：不管是白猫还是黑猫，只要抓到老鼠就是好猫。也是以结果为导向。中国人讲“成者王侯败者寇”，也以结果为导向。功劳才是真正的有用，苦劳对一个公司有时候一点用处都没有。发传真是任务，客户收到才是结果；足球比赛，踢球是任务，赢球才是结果；睡觉是任务，休息好才是结果；培训是任务，有效果才是结果；开会是任务，解决问题才是结果；拜访顾客是任务，成交才是结果。优秀的企业都是以结果为导向。

NBA篮球队五个主将，七个候补，只要有人打得比你好，只要有人比你厉害，那你就被开除了。即使你是国家队，你打了十年，你很有贡献，但是只要有人打得比你好，那你完了。这样的制度才能够保证他永远第一名，这就是人才的资产负债理论。

美国奥运代表队的选拔机制是全世界最严格的，美国奥运代表队在历史的长河中不是第一名就是第二名，他们有一个最重要的原因，就是选人非常的重要。美国历史上最顶尖的田径选手，叫做迈克尔?强森，迈克尔?强森是200公尺金牌的得主、400公尺金牌的得主。在1996年的奥运会，唯一得到两块金牌的人，也是历史上唯一的一位。他被称为人类有史以来最伟大的田径选手。迈克尔?强森参加过14次世界田径总决赛，他得过14次金牌，连银牌都没有得过。

到了2000年奥运会的时候，迈克尔?强森依然是世界田径选手中的最厉害的，而且是世界记录的保持者。但是在2000年的美国奥运选拔赛中，迈克尔?强森只得了400公尺的金牌，200公尺金牌连资格都没有。因为他他在选拔赛之前，他腿受伤没有出赛。美国人的解释是，他可以在选拔赛的时候受伤，在奥运会的时候也可以受伤，你以前怎么厉害，那是你过去的事情，跟现在一点关系都没有，因为过去不等于未来。

可见美国奥运代表队是多么的严格，连这么顶尖的选手不符合规定通通出局，这样才能够保证他们永远获得第一。所以我们要懂得以人为本，而且要人尽其才。

太阳马戏团之所以能够成功，第一个就在于选对了人，第二个是找到蓝海战略，是金融战略。他的金融战略非常重要。太阳马戏团在成立初期的时候，经营并不是很好，后来是和拉斯维加斯的赌博业的巨人史蒂夫?韦恩合作，才让他们改变了整个经营的利润。《蓝海战略》这本书，说太阳马戏改变了传统的马戏，它是把一个具马戏音乐舞蹈于一身的高雅的艺术，在这个创意上找到了一个蓝海，但实际上蓝海战略的背后是金融的战略，要不然他很难成功的，他改变了一个行业竞争的规则，他把一个劳动密集型的产业变成了一个资本密集型的产业，这是太阳马戏团能够持续成功最主要的原因。

他们有了这个金融的资本，让他们70%的利润都用于创新。他们开发一个新产品，需要3到5年，而3到5年的周期回报率是非常长的，对他们来说风险也非常的大，但是和史蒂夫?韦恩合作以后，就完全不一样了。史蒂夫?韦恩是拉斯维加斯的赌业的巨人，他改变了赌博的模式，把以前单纯的重赌博变成了重享受，也就是一种享受。这也是为什么赌业巨人史蒂夫?韦恩要和太阳马戏团合作的原因，这是他们成功的关键。

第五讲 盲点交易模式与BT模式

一、商业模式成功的前提（下）

商业模式的成功前提，是选对人比做对事还重要。在团队里面，把人用对非常重要，因为有些企业，尤其是国有企业，他们在用人上面，就是不能够随便地淘汰人，但要合理地运用，这就非常的重要。

1. 心有多大，舞台就有多大

梁山好汉有一个人叫做白胜，这个人人品一般、水平一般、能力也一般，既是一个小人也是一个佣人，因为他以前出卖过晁盖，但是梁山还是把这种人纳入了队伍。那么，问题就来了，英雄的队伍里面需不需要这种人？梁山好汉一百单八将，既有君子也有小人，既有英雄也有狗熊，既有好汉也有混蛋，什么样的人都有。这种人我们究竟要不要？答案是：有时候是必须要的，因为君子做不了小人的事情。偷盗的事不可能让武松、让林冲去做，而因为有白日鼠白胜这种人存在，我们把他用好，把他管得住，而且还要克服我们的不舒服，就能够做事情。当然，我们需要心胸，心胸有多大舞台才有多大，心胸太小的人要想干大事业，首先对健康非常不利。

因此，做天下事既要用君子也要用小人，用君子的人品，用小人的水平，所以什么人都要用，要把他用好，而且还要克服你自己的不舒服，这就非常重要。

2. 刘邦封一人而安天下

有一次，刘邦和张良一起在宫里散步，发现外面有一群人在开会，刘邦心里面就非常的不安，说这些人究竟想干什么，是不是有谋反的迹象。所以我们记住：以后开会，如果人数超过三分之二，一定要通知一把手，哪怕是计划生育委员会，因为一把手最怕的是一群人开会不通知他，这是最麻烦的。刘邦心里害怕。张良告诉他这些人想谋反，刘邦说天下太平，这些人怎么还想谋反呢？张良说：主公，你现在封的都是你的王亲国戚，这些诸侯你还没有封。刘邦说：我现在就封。张良说：你现在封已经来不及了。刘邦说：那我现在就把国库打开，分发给他们。张良说：你现在分发给他们没用，他们打仗的时候掠夺的财富，多得不得了，他们根本就不稀罕这些。刘邦说：如果他们敢造反，我全部把他们杀光。张良说：你想先动手，人家比你还更先动手。最后张良出了一个主意。

其实，张良在挤兑领导，这个策略特别有效，这也不行那也不行，你说怎么办，先把领导挤到一个死胡同里面，然后再说出自己的价值。我们跟领导汇报工作的时候，也要用这个逻辑，先说这也不行那也不行，然后说出你的更容易，让人更接受。张良说：主公，只要你封一个人，叫做雍齿，整个天下就太平了。雍齿是个小人，以前跟着刘邦，后来发现刘邦不行，就去跟魏王，后来发现魏王不行，又去跟着项羽，后来发现项羽不行，又回来跟着刘邦。刘邦说：天下太平之后，我恨不得把这人给煮了，这家伙鼠目寸光，而且两边倒。张良说：主公，只要你封这一个人，整个天下就是太平了，因为连你最恨的人，你都把他封了，整个天下就安定了。刘邦封了这个人后，天下果然太平。

3. 曹操忍痛招降张秀

所以，做天下事，既要用君子也要用小人，既要用能人也要用恩人，用君子叫人品，用小人叫水平。曹操在中国历史上留下了很多恶名，因为他屠杀老百姓，诸葛亮打了很多仗，但是他从来没杀过老百姓，所以他没什么恶名。曹操最大的一个功劳是和平统一了北方，统一北方的时候，他招降张秀，张秀把他的儿子杀了，跟他是仇人，但是最后张秀投向他的时候，曹操接纳了他，连杀子仇人都可以接纳，整个北方就和平统一了，这就是用君子也要用小人，用能人也要用恩人。

4. 唐太宗爱而知其短，恨而用其长

商业模式的前提就是什么人都要用，关键是要找到他的长处。魏征经常告诉唐太宗李世民，叫做爱而知其短，恨而用其长，就是爱一个人，也要知道他的短处，恨一个人，也必须知道他的长处。唐太宗贞观之治能够长久不衰，就是他能够做到恨而用其长，爱而知其短，这就是李世民厉害的地方。

二、索马里海盗的商业模式：任何人都可以投股

索马里海盗抢劫商船得来的钱财，一般一部分论功行赏，用来建豪宅、买快艇、包二奶，还有一部分用来购买船只、弹药、武器装备，还有一部分赈济当地的渔民，有点像水泊梁山，对内有檄文，对外有宣言，而且杀富济贫。

2008年索马里海盗的赎金大概有3100万美金，养活了数以百计的海盗，而这些海盗都过着炫耀的生活，他们建豪宅包二奶建大屋。这些炫耀性的财富，吸引了很多青少年。索马里海盗告诉那些青少年，你想快一点成功，加入海盗。很多大学毕业生找不到工作，做海盗。而且一旦做了海盗之后，他们的模式就一下子完全不一样了。联合国和很多海洋岛国的国家拿这些海盗们也没有办法。

索马里海盗能够成功，有他自己的模式，令人不可思议的事情是伦敦居然是全世界海盗交易的中心，伦敦的好多家律师行，全部都是索马里海盗的谈判专家，为他们提供谈判策略。这是索马里海盗与众不同的地方。索马里海盗是怎样持续性成功的？他首先就创立了一个股票交易所，就是任何人都可以投股，获得赎金以后，然后和大家一起分，这是索马里海盗通过融资和获得当地老百姓支持，在政治上获得支持的一个重要的原因。很多国家到现在拿他们也没有办法。

索马里海盗的股票上市公司，又叫做海运公司，从事的唯一的活动就是海盗活动，他们成立半年，就从15家增加到72家，有十几家全部是盈利的，他们的股票是全流通的，任何人都可以入股，获得赎金以后就分成，而且入股的人不一定要现金，还可以出人出力，出武器装备出设施，折价换算成股票，分成的时候按事先说好的模式进行分。分完以后，下次做事再资产重组，而且他们的股票交易所24小时不停，不存在跌停板或者是涨停板。这就让索马里海盗能够持续性的成功。令人眼红的暴利吸引了很多国外机构来进行投资，包括一些风险投资，包括流亡索马里海外的一些富豪，都去投资。

索马里海盗理念是要富一起富，我先富起来，我少富带动多富，最后达到共同富裕，这个他的政治口号。他唯一的风险是遇到海军，全军覆没。在这个交易所门口，来看盘的人就是非常地焦心，非常地担心他们的亲人的性命，一旦遇到海军，那就是血本无归了。所以说索马里海盗赈济平民，他获到当地老百姓的支持，他们的海盗全部是民主选举产生的。这就是索马里海盗的模式。

三、《创富志》的商业模式

1.一般杂志的商业模式

深圳的《创富志》是一家典型的高端杂志，这也是我见过的最好的一家杂志。这个杂志的模式和所有的杂志都不太一样，它现在的发行量不过10万册，但是它想发到50万册，怎样才能达到这个目标？一般来说，杂志的观众就是两个，一个就是读者，第二个是广告商。一般的杂志是不可能光靠卖杂志来赚钱的，而是靠广告来赚钱。当发行量达到一定水平之后，如果还要增加印刷量，就要增加额外的成本，如果广告数量不上升，那么利润就变薄。这个模式的问题出在思路上面，也就是说一般的杂志都把赚钱的重点放在广告上，把发行变成了手段。

而《创富志》反其道而行之，它把赚钱的重点放在发行上，把广告变成了手段。其实很简单，比如广告商在它的杂志上做10万块钱的广告，就可以获得相同金额的杂志。在这个杂志上面，广告商可以做一些个性化的宣传，比如一对一的宣传，弄一个小册子，根据不同特点、不同区域的客户，进行一对一的宣传，然后《创富志》再把这些杂志送给这些潜在客户，也就是广告客户的客户。客户最关心的是他的客户，如果我们能够把握了客户的客户，就相当于把握了整个客户，这叫做高兴着客户的高兴，悲伤着客户的悲伤。

它是这样做的，假如做10万块钱的广告，广告商就可以获得417份12期的杂志，因为杂志订阅期一年是240块钱，10万元除以240就约等于417份。《创富志》，再把这些417份杂志送给这个广告商最重要的客户。经过一年的潜移默化，最终广告客户，广告客户的客户，掏钱买广告客户的产品，这样读者也增多了，广告的数量也增多了，广告的价值就增多了。这就是它与众不同的模式。他是站在客户的客户的立场上来思考问题。

很多时候，我们站在客户的立场上来思考问题，就非常好，这个模式成功的前提是一定要好看这个杂志。我个人觉得这是最好看的一本杂志，我每年大概看300本书籍，120本杂志，《创富志》是我见过的最好的一本杂志。我唯独担心的是《创富志》的利润率，根据我多年的经验，利润最大化和效率最大化两者是不可兼得的。一般来说，客户满意度在80%的时候，利润是最高的。世界上最好的汽车是劳斯莱斯，但是劳斯莱斯亏钱，因为它太完美了，它的客户满意度太高了。《创富志》也是一样，它的客户满意度远远超过了80%，这是我非常担心的，因为客户满意度到80%的时候，利润是最高的，超过了就会危险。

盲点交易就是于无声处听惊雷，于无字处读经典，就是要懂得运用一些浅规则原理。

比如拍卖行是一个新兴的行业，但是拍卖行的经营状况并不太好，而且很多人不太认可。为了使拍卖行能够存活，很多地方政府都已经停止了拍卖行的审批。

深圳有一个的老板，他是做外贸的，做外贸现在竞争白日化，要通过正常的渠道是很难获得高的利润的，于是他就通过他下属的平台，去购买了一个拍卖行，通过拍卖行这个转换平台，介入到一些关联企业的经济往来中去，然后变相的把必须高价买进的商品变通的低价买进，然后在商贸中大展拳脚。

有一次，他在深圳发现了一种塑料的手套，这种手套戴上后洗东西很方便，非常受北方人的欢迎，而且销量也不错，但是影响销量进一步提高的原因是它的价格很贵，因为这种手套从香港征税征过来，税非常高。如果谁能够以正常的价格拿到这个手套，就可以赚很多的钱。除了走私以外，好象没有别的办法。他想了一个办法，用他商贸企业的名义向香港厂家订购了5万副手套，第一批进货25000只左手手套。海关通知这个商贸企业去提货，但是他一直拖了很长时间不去，超过了提货的时间。按照海关正常的程序，就进行拍卖。这个老板在这个时候与海关取得联系，表示愿意承担这次拍卖活动。因为他已经买下了一个拍卖行。

因为是25000只的左手手套，对一般人来说意味着毫无价值，和他竞标的是另外一家企业，最后他就通过很低的成本获得了这个手套。紧接着，25000只右手手套又到了，这个时候他如果故伎重演，很有可能引起海关的怀疑。他就按照正常的程序，缴纳关税，最终他就以很低的价格，以一半的关税，最终拿到了这个手套，这就是一个盲点交易。

3.买进一个公司进行财务重组

在一个证券研究会上，一个北京民营机构的老板发表了关于巴菲特的独到见解，他说“巴菲特的投资理念并不是那些书呆子所鼓吹的买进绩优股长线持有不动，它的投资新思维的核心是买进一个价格较低、行业前景尚可的公司，大家应该特别注意，是买进一家公司，而不是仅仅买进股票，这样可以通过上市公司的财务重组来使得公司的业绩得到改善和提高，再利用二级市场上的定价杠杆效应提升股价，比如说市场的市盈率是50倍，股价的提升高度就是每股收益乘以50倍。”这位京城的老板最后扬言，他说大资金使用、重新整合将是商业模式最好的一种使用。

他的言论引起了证券界的一位大腕的关注，这位大腕就关注这个老板的企业的情况，两周之后就有了结果。这个老板飞往黑龙江的一个小城镇，马上就查这个小城镇周围所有上市公司的情况，结果发现有一家钢铁企业走势坚挺，有明显的大资金进驻，为了谨慎起见，这个证券界的大腕就用部分资金来进行试盘，试盘以后发现有机构吸纳股票的心情非常地急切，他就用个人的账户分散地买进了200万，最后股价从4块5涨到了20块钱。他赚了很大一笔钱，然后他就退出来了。因为这个证券界的大腕担心，一家民营机构要收购国有企业的法人股，会受到地方政府和大股东的干预，但是最后，这个股权转让公告出来以后，不得不让这个证券界大腕叫好，因为这个民营机构的老板使用了一个绝佳的策略。

这个民营机构的老板以收购的总价款，借给这个上市公司的大股东，这个上市公司用股权进行抵押，时间是半年，正好为二级市场的股价运作提供了时间。借款期到了以后，上市公司的大股东就不用还钱，由北京机构这家民营机构状告上市公司的大股东，就是要求法院把上市公司大股东用作抵押的股权强行划给自己。由于双方没有一致，因为是私下约定好的，法院当然愿意这样做，这样就把股东大会可能泄露的重组的信息全部给避免了，利用最高的法律手段，绕开了最高的行政壁垒。所以说这个民营机构运用的策略非常好。这就是知识经济的力量，这就是一个盲点的交易。

4.大老板要懂得运用商业模式

现在很多人看企业家写的传记，我们看这些顶尖大老板的传记的时候，会发现一个特点，就是这些传记都是讲他是怎么起家的，往往都是讲他诚信待人、艰苦奋斗、天道酬勤、勇往直前、义无反顾，那完全是胡说八道，真正的大老板不是靠这种形式起家的。这样做当个小老板没问题，但是当大老板一定是要最懂得运用商业模式。

三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，那种话都是讲给弱视群体听的。3万个臭皮匠都比不过一个诸葛亮，所以我们一定要看到这种本质的背后于无声处听惊雷，于无字处读经典。我们靠这种方式，才能够让我们勇往直前。如果谁告诉我，努力就可以成功，我劝他最好去大学教书，这不切实际。我们要有所为有所不为，真正懂得运用商业模式的一定是大老板，只有大老板才能够引领我们不断地向前进。在这个世界上，最艰苦奋斗、最诚信待人的人不一定是大老板，大老板一定懂得运用商业式。

五、蓝海战略与商业模式的完美结合：太平洋的BT模式

太平洋集团的老板叫严介和，他们是专门为大型的城市做基础设施建设的，做完基础设施建设以后，就移交给政府 ，政府分期付款。他们还做国有资产正资产和负资产的打包收购，而这两个环节是运用在一起的，这叫BT模式。

因为每个城市的市政工程、形象工程是每个市长都需要的东西，但是很多市长没有钱，由太平洋来做，做完以后转交给市政府，市政府再分期付款。市政府给他的好处就是给他国有正负资产的打包收购，也就是盈利的国有企业和负债的国有企业打包在一起，他们的价格为零，他一分钱也不用出，就可以收购。最后，他获得了很多人的信任，因为有钱的政府不会去找太平洋，大地方的政府，上海政府、北京政府从来不会找他们。没有钱的政府才会去找太平洋。这个太平洋会帮政府垫资，垫资以后分期付款，他不参与竞标，不提供竞标方案，他的造价比竞标价要高得多。

做过工程的人都知道，只要是没有竞标，造价就是竞标价的两倍以上。他第一次使用BT模式是在1996年，江苏北部的一个城市要建一个南北通向的大道，市政府又没有钱，就找到太平洋，太平洋先垫资帮政府兴建，兴建完以后政府分期付款。从此以后，这个BT模式就被他复制到了大江南北，他们现在的预定收入都是3000亿。吸引这些地方政府和他签约的，就是他以BT为模式的最重要的一个结合，就是他以吸引这个城市为中心的大型的基础设施建设，而这个模式就吸引了很多人，很多政府青