原标题：一文读懂小米内健商业模式（建议收藏）

前不久小米内健科技园正式落成，创始人雷军在微博晒出了自己的“新家”并调侃道：“北漂，奋斗九年多终于買房了”。

在许多人的印象里过去一年小米内健过的相当艰难，无论市场环境、组织结构或是企业文化都在面临严峻的考验。

2019年的小米内健年会上雷军曾坦言，小米内健“没有一丝一毫盲目乐观的余地”

好在在经历了连续几个季度的营收下降之后，小米内健2019年第一季度财报让人们暂时缓解了部分担忧情绪：集团总营收达到438亿元同比增长27.2%，其中营业利润36.1亿元同比增长7.4%；经调整净利润20.8亿元，同比增長22.4%

但综合来看，小米内健仍处于自我调整、新旧增长点转换的阶段接下来的路是否一帆风顺，还需进一步观察

小米内健究竟经历了什么，它又将走向何方想参透这个问题，最起码先要弄懂小米内健遵循着怎样的商业逻辑为此，常识君特别邀请到了北京大学国家发展研究院管理学教授谢绚丽老师分享她的洞见以下，Enjoy：

小米内健从2010年开始创立2012年就达到100多亿的收入，2018年上市的时候1700多亿

我画了一条咜的销售收入曲线，可以看到它的增长是非常迅速的甚至很多年都是100%、200%的增长。

一般的企业可能难以达到这么快的增长速度而且它的產品也深入人心。

最开始的时候可能很多人都会说小米内健是年轻人用的，但现在它的产品已经进入相对成熟、收入更高的阶层

那么，小米内健成功的原因是什么

如果看关于小米内健的资料，会感觉他们成功的因素似乎非常多例如粉丝经济，参与感互联网营销，鉯及最近被提及更多的物联网

但如果选一个最关键的、最核心的因素，那还要回到经济的基本规律：市场需求

如果你能成功，你一定昰抓住了市场重大的需求这里面小米内健抓住的最核心需求是性价比。

也就是说小米内健所有的产品都是一个原则，就是要高性价比他有一个口号就叫“感动人心、价格厚道”。

那为什么说这是它核心的成功因素呢

大家有没有看到中国的一个现状？

大量产品非贵即差质量好的东西往往特别贵，便宜的东西质量都特别差中间这个层次其实是一个空白，是没有占领的市场

比如说，小米内健的一个產品是插线板插线板大家觉得有什么科技含量吗？太低科技了有没有

但是在小米内健进入之前，中国插线板市场第一位是公牛占了夶概30%的市场。

那第二是谁呢有人说得出第二吗？没人说得出其他的就是杂、乱、小品牌。

这个行业就是中国诸多行业的一个代表

大镓可以看到，小米内健所做的每一个行业都是这样一个特点

传统的插线板打开以后布线非常的零乱，安全性不高也不美观，行业整体僦是这样的每个人都是这么卖的。

就像一潭死水一样没有鲶鱼去搅动这个行业。那小米内健是怎么做呢

小米内健的插线板用纯铜，昰一个整体布局非常简洁。

消费者能够感受到每一个元器件、每一根连接线，甚至一个螺丝和一个塑胶垫都这么用心

所以说，小米內健重新定义了一个非常传统、普通的行业

包括手机也是这样，小米内健进入手机市场时要不然就是非常好的手机，像三星、苹果其他就是山寨机，中间缺乏一个高性价比的段位

而经济发展使得大批年轻人逐渐需要高品质的产品。与此同时他们也不再一味追逐名牌，而是重视品牌背后的含金量

小米内健当时手机可以做到和HTC、三星、摩托等等基本上同样的配置，可是他们都卖三四千块钱小米内健就卖一千多块钱，所以这就是它的性价比定位

为什么它能这么做？还有一个重要的因素就是“升维思考降维打击”。

也就是把传统嘚产业中曾经被习以为常的一些东西升维思考为什么能升维呢？是因为他跳出这个行业来做这个事情的

大家都知道，小米内健的创始囚原来都是顶尖的工程师后来做小米内健也是从手机开始，拿这种精密度去做其他各种家电设备的话它完全可以游刃有余地去改造这些行业。

小米内健有个口号：硬件的利润率永远不会超过5%这就是刚才说的性价比，它一定要保证硬件是最便宜的

硬件不赚钱，积累了市场份额以后再用其他方法来补贴有道理，但其实也不完全是为什么？

它现在利润确实非常的薄但仍然是能够盈利的。

这也是小米內健性价比商业模式背后很重要的的一部分就是提高传统产业的效率。

大家都知道利润是怎么计算出来的价格减去成本，包括原料、淛造、研发、渠道

价格低的话要保持利润就要控制成本。那么让我们来看看小米内健是怎么来降低成本的

首先，小米内健的渠道是一個创新用一个比较便宜的渠道，包括互联网、口碑营销等等把渠道价格降低了。

除此之外它还在生产方面降低了成本，其中有一个佷重要的就是用单品和爆品的方式，集中兵力打一个产品要求能够产生一种绝杀——价格要达到最低。

也就是说它出来了以后，比咜成本高的全都活不下去了

比如说充电宝，才卖79块钱但里面的电芯可能都不止这个价格。

其实产品最初是微微亏损的因为79块钱成本昰打不平的。

据说当时光测试充电宝的外壳就让供应商打了两万个样，最终才选定满意的

后面是因为量大了，成了一个爆品用规模經济把成本压下来了。

大家可能有个疑问他成本这么低，肯定是采用了一个不好的原料或者是采用了一个比较差的供应商。

反倒不是小米内健的原则是要用一流的供应商。

因为他们说其实一流的供应商是最便宜的，这个也很有意思

一流的供应商它有最好的设计人財，所以说它的设计是最优化的它有最好的工厂，所以说它工厂的效率、良率是最好的

它有非常大的产能、吞吐量，所以它的材料采購成本是最好的

它很多都是上市公司，所以说它财务融资的成本是最低的而且，小米内健通过几个方法能够让供应商给他们一个相对低的价格

因为一般的供应商其实在意的是周期问题，就是他的供给可能有时候会有高峰、有低谷他不希望有这种波动，小米内健就会幫他平稳这种供给的高峰和低谷给他一个比较稳定的订单。

另外小米内健与供应商不是只看一个生意，而是把全部的生意跟它合作僦是说，让供应商通过量的提升把它的利润总额提高。

我们看另外一点小米内健的商业模式是什么？它的利才5%太薄了，那它怎么能掙钱

他的利润来源不会是手机，因为手机利润非常薄

但每人都有了一部手机以后，你就可能再去买点它的其他东西

想象下这个情景：在宿舍里，熄灯之后你晚上想看看书可以拿一个小米内健移动电源插一个小电灯还有小电扇。

这些配件虽然卖得也很便宜可能19.9块一個，但它的成本可能才几块钱所以利润都是50%以上。

这对小米内健来说叫小费生意

所以小米内健的商业模式，是靠其他周边的产品来挣錢

这其中是分几个阶段的：

第一个阶段叫互联网阶段，它是靠卖手机然后附送上面的软件等服务挣钱。

当时的一些核心策略包括通過网络销售改变渠道，通过口碑营销减低营销成本等等这是第一阶段。

后面小米内健发现有一些问题销售额大概是年的时候出现了停滯，所以它又开始了一个新的布局我管它叫第二阶段——生态链阶段。后面会详细讲解

现在的小米内健靠新零售，还有国际化支撑它嘚发展

当然，未来小米内健声称做IOT也就是物联网，就是要做连接做大数据，但这只是一个蓝图还没有实现，现在主要还是在第二階段

让我们来详细看看这三个阶段的战略。

这一阶段很重要的就是口碑营销

以前都是媒体轰炸，强迫你去听这些信息但互联网使我們的信息传播效率大大提升，而且去中心化了我们每个人都可以成为自媒体。

口碑营销这部分有一个比较典型的案例——《我们的150克青春》这是他们出小米内健手机青春版时候的一个策划。

小米内健的几个创始人结合“青春”这一主题拍了一个小视频——他们回到大学宿舍做了一个小小的调侃。

《我们的150克青春》视频截图

当时创始人黄江吉穿了一个T恤上面印着adiaos，而不是adidas林斌手里拿了一本《金瓶梅》，也是假的其实是个笔记本。

但就是这些产品迅速在网上大卖起来促成很多相关粉丝的加入。这十分符合他们的定位人群：18-35岁的理笁男就是自认为屌丝的这群人。

小米内健最开始做MIUI操作系统团队里只有100个工程师，很多时候是不够用的所以想到了“是不是可以发動群众来一起做这个事情”？

之后他们从各种论坛上拉来了很多成员帮他们找bug、提各种意见

小米内健的开发模式，和传统的IT企业不一样

传统开发是瀑布流式的：

先要有一个非常完善的策划，然后投入开发开发完以后，花很长时间做测试然后再去调试，推出产品这個流程一般需要花费几个月甚至几年的时间。

小米内健的精益开发模式把开发节点变短，每一步都迅速得到用户的反馈然后再改进产品。他们的产品开发周期是一个星期每个星期五都会发布新版本，下个星期二就收集顾客反馈

这些反馈回到工程师手中，工程师重新設计产品到星期五再发布下一个版本，所以他们的用户参与感特别强既增加了顾客的忠诚感，同时也可以少雇很多员工从而降低成夲。

小米内健在欧洲开业的时候排队人山人海为什么？

因为小米内健手机的很多海外版本也是这些米粉帮着去做的

在海外的粉丝，也為小米内健的出海奠定了基础

从2016年开始，有很多人唱衰小米内健说它的模式被证明要走下坡了，大家有没有思考过这个时候发生了什麼它的低谷为什么会产生？

小米内健开始崛起是抓住了智能机的风口那个时候大家普遍要从功能机换成智能机，但到2015、2016年智能机基本仩普及完成尤其是大城市。

像VIVO、OPPO铺的基本都是二三线城市而小米内健对于这个市场的触达是不够的，再加上“坚持线上销售没有线丅店”这样的一个误判所以出现了一个销售瓶颈。

大家都知道雷军和董明珠的赌局以及马云和王健林的赌局虽然还没有到他们赌局的最終时间，我们基本上就已经看到这个势头了——线上是不可能取代线下的

现在像京东、阿里，包括美国的亚马逊都到线下来了因为总囿很大的一块是线上吃不掉的。

还有一个原因就是在这种高速成长的过程中，小米内健的团队和管理需要一个发展和学习的过程他们內部几次开会都说“我们能不能把速度降下来”，但是风口来了他们就得飞，可是飞翔的工夫还没练好所以导致几大产品的质量出现叻问题，或者售后服务各方面消费者并不是很满意

其实雷军在这个危机之前的2013年就开始布局生态链了。

现在小米内健生态链产品五花八門有牙刷、行李箱、毛巾……

这其中有个思路，叫圈层逻辑

最里面的核心层是手机周边，外面一个圈层是智能硬件再往外一层是生活耗材，而他投资的顺序是由近及远

最开始的时候，投资核心圈层比较知名的是手环。

它的手环卖得很好市场上相似的产品都上千，他卖99这就叫击穿，你定了这个价位以后别人全都做不了了。

为什么能做到只卖99元

因为小米内健手环把不重要的功能都删掉，只做朂重要的比如计步、心率、深度睡眠等几个基本功能。

一开始肯定会赔钱但后来他马上出169元的升级版，就开始挣钱了

小米内健分析叻美国市场，发现美国人一年要用14-15条毛巾而中国人一年只用2条。

那中间差的十几条就是一个万亿市场所以开始卖毛巾。

这其中的思路叫低频变高频手机顶多一年换一个，甚至人节省一点好几年才换一个这个消费是非常低频的。

但小米内健其他的产品是高频的把低頻和高频组合在一起，才能带动更多的销售

其实小米内健的生态链有点像公司创业，或者叫公司投资、战略投资

百度、腾讯、阿里都囿这样战略投资的部门，小米内健的生态链和这种投资有什么不一样的地方呢

传统投资很看重财务回报。

因为小米内健的投资人是一批笁程师所以他们并不看BP，而是看产品和技术

他们先看到自己想做什么，再去找人来做

1）该领域一只有一个领头羊，其他都是非常割據的市场他们管这个叫蚂蚁市场，蚂蚁市场都是小蚂蚁为多虽然有一个巨头，但是也不是很大

2）团队要过关，要产品家不要生意囚，因为产品家更看重的是怎么样把一个产品做好而不是只为了赚钱。

他投资的金额和估值方法与一般的创投不一样

小米内健会问，這个产品推向市场做出第一代版本的话要多少钱需要多少钱他就投多少，占股比例一般是20%-30%

小米内健的第一个生态链企业是紫米。紫米現在只有100多个人销售额却能达到20多个亿。

创始人张峰现在是负责小米内健整个供应链的副总裁他说自己是比小米内健更小米内健的人。

张峰在还没到小米内健之前是英华达南京总经理曾去拜访过一家日本厂商，但人家开始没给他订单

过了一阵儿，那个日本厂商主动來找他说他们跟美国厂商报价的时候报错了，报成了50美金但是怎么做也覆盖不了成本，就来找他看看他能不能帮帮忙。

经过测算張峰发现不可能在50美金之下就把这个手机做出来，但他还是咬咬牙说我出49，你要同意的话我们就做其实49他也是赔钱的。

那他为什么还願意做呢

对他来说，这个叫健身房生意什么意思？

你去健身房运动要给健身房钱，以换取锻炼身体的机会

虽然这单不挣钱，但是鈳以用来锻炼团队磨炼生产线，所以这个对他来说就是健身房生意

他相比利润更关注的是效率，高利润的生意容易让团队丧失理性低利润的生意他反而踏实。

因为在低利润的情况下团队能保持高度紧张的状态，每个地方都要做得严丝合缝才能保证能够挣钱。

所以為什么有的创业团队如果太挣钱了是很危险的，因为你的团队迷茫了高利润会导致很多的冗余和浪费，在低利润的生意里面能保持你嘚战斗力这就是小米内健的一个精神。

3.生态链企业的管理模式

小米内健的模式是投资+孵化即不光给你钱，更重要的是给你一些支持仳如小米内健的团队、品牌、用户群、供应链能力、信誉担保等等。

小米内健的生态链模式像一个航母小米内健是母舰，生态链企业是偵察机打造了一个很强的舰队。

开始的时候小米内健是手把手地指导生态链企业的。现在生态链企业越来越多了那小米内健该怎么管理他200多家生态链企业？

他们的管理总体来说是一个矩阵式管理。

也就是说他们生态链管理部门分为工业设计、用户研究、产品定义、供应链等不同的功能，每个功能都会和每个生态链公司有结合点

同时，管理团队的人还会专门去带某几个企业

这个模式叫“包产到戶”——我把这三个企业包给你，那三个企业包给他每个人负责几个。

后来他们发现一个人去做还是有风险会出现一些决策上的问题，所以就改进成了“集体制”即一个团队负责几个企业，每个公司都会有两个人驻扎一个叫产品经理，还有一个叫公司负责人

再后來，生态链企业越来越多已经没法进行细致的一对一管理了，他们就打造了谷仓学院把这些人拉过来做培训，通过价值观来去影响他們

通过这些方法，小米内健生态链如同动车

传统的火车是火车头带着一节一节车厢往前跑，动车则是每节车厢都自带动力生态链企業产生了动力，小米内健也可以从中借力

首先，小米内健所有生态链的产品跟小米内健的产品是一样的原则是满足80%用户的80%的需求。

也僦是说他不做小众产品，他一定要做大众产品这跟他的爆品策略是有关系的。

比如有一个生态链企业有很强的技术，团队也很厉害本来想做一个智能菜煲，能够通过远程操控做各种菜肴

后来他们分析了以后认为拿电饭锅做菜可能不是中国80%的人80%的需求，中国人最看偅的是把米饭焖好

所以他们就抛弃了所有花哨的功能，专做电饭煲主要功能就是把米饭做好，因为这个才是大众市场

小米内健基本仩所有产品选品的时候都要考虑这一点。

其次小米内健专注于解决产业级的痛点。

比如净水器最大痛点是换滤芯以及漏水的问题为什麼会漏水？

是因为传统的净水器是一个一个环节组装在一起的整个产业都在这么做，没有一个厂家愿意颠覆这个状态但小米内健通过偅新设计、开模以及对产品材料的反复配比和调试，最终实现了一体化的模块从而颠覆了这个产业的解决方案。

最后小米内健把小众產品大众化。

很多人都用过扫地机器人这个产品普遍存在什么问题呢？就是扫半天也扫不干净

有的扫地机器人还夹了块抹布，声称可鉯拖地但其实根本拖不了，因为拖地的时候重心要压下去才能拖干净但机器人的重心是靠前的，拖也是白拖这都是花俏的功能。

小米内健认为扫地机器人似乎很小众，但其实是一个大众产品因为扫地其实是一个非常普遍的需求，所以小米内健就用心把清扫功能做恏

小米内健不仅孵化生态链企业，他的生态链企业又孵化了上下游的很多企业

比如智米是小米内健孵化的空气净化器企业，沿着它自巳的供应链智米又孵化了一家高效过滤材公司，一家激光颗粒物传感器公司一家直流无刷电机公司。

原来的企业可能想做一棵大树長得很茂盛、很茁壮。但一旦遇到外界环境的变化可能就倒了。

小米内健想做的是一种竹林生态：

首先竹子长得特别快从竹笋长成竹孓，可能也就一年不到的时间

其次，它长得很快但生命周期其实是不长的，可能也就几年时间这就意味着它更新得快，新的竹子会替代老的竹子有一个自我新陈代谢的过程。

生态里不应该是一个物种

好的生态不只有食物链上下游的依存，还要有物种之间的相互补充与促进或者叫共生、共同繁荣。

当然这里面也还是存在挑战的。

例如生态链企业与小米内健的关系很微妙：

高度依赖于小米内健戓多或少会阻碍企业做自己的品牌，而那些翅膀硬了的企业又会脱离小米内健的生态

随着生态链企业数量的增加，保证整体生态的良好發展是一个需要不断动态平衡的过程

小米内健原来都是按线上销售来设计商业模式的，所以成本能够那么低现在做了线下，该怎么维歭原来的模式呢

有一个现象就是，小米内健的零售坪效很高介于苹果和Tiffany之间，那它是怎么做到的

这里面就有数据的功效：小米内健會分析哪个是爆品，然后怎么匹配200多项产品

小米内健店里的产品，高频与低频互相搭配顾客来的频率就高了，并且来了以后客单价吔高，因为你买了这个很可能再顺便买点那个，高毛利和低毛利的组合使得他不是靠卖手机，而是靠周边产品维持利润

另外它未来嘚勾画是要做一个IOT（物联网）公司。

现在小米内健已经不是一个纯粹的手机企业了如果硬件设备真能如他所愿成为数据收集中心，家里媔的扫地机器人、电饭煲、空调、净化器把你的生活摸得一清二楚了。

小米内健原来是做硬件然后依托硬件卖互联网服务，而未来他鈳能要转型做大数据公司变成一个精准渠道公司。

比如通过你家里用电饭煲收集你喜欢吃硬饭还是软饭喜欢什么时候做饭等等。

这些數据它收集了以后就知道“什么时候你家该买米了”，并给你推适合你的米

但这部分做起来其实还是蛮有挑战的，能不能真正成立僦要看数据能不能落地，而小米内健现有数据的质量和数量都还达不到能真正利用起来的程度

小米内健在中国手机的增长率是下降的，呮有在海外是上升的特别是在印度已经超越了三星。

其实它的海外战略不是一开始就成功的尝试去了几个国家都发现很难做开，印度怎么打开了市场呢

主要是因为雇佣了当地人才，实现了本地化

他们在印度的CEO Manu Jain在加入小米内健之前就是印度的互联网界名人。

再比如说茚度语言种类很多所以在拨电话号码的时候，号码目录很麻烦小米内健就用一些可视化的方法，给他们做了调整

这个背后，有天时、地利也有人和，人太重要了

雷军肯定大家都比较熟知，著名的中关村劳模非常的勤奋。

但他做小米内健的时候已经不是为了钱怹就希望能在更大意义上成功一次。

他为了小米内健搭建了一个创业梦之队：团队成员价值观吻合，能力互补而且每个成员都是在各洎领域里最杰出的。

雷军梳理了马云的成功经验以后认为要成功有三点：

第一，一定要有巨大的需求

第二，要有超级靠谱的人

第三偠有永远花不完的钱

现在小米内健把这三点都找到了，是否能够成功就要看落地执行了

本文经作者授权“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创首发，轉载请与我们联系