华为公司的战略管理
华为公司的战略管理
战略在中国的文化中，战本义是战争，略本义是计谋、方略。而战略则集成战和略两个字的含义，即为战争的谋略。战略首先在西方出现，意思为“率军之将”，优秀的将军总是从作战的大局上，运筹，规划三军行动。随着历史便的变迁，战略已广泛用于复杂的行政管理和工商管理实践中，我们知道，商场如战场，企业的战略运用的好，则更容易在激烈的商战中取拔得先机，取得成功。现代商业竞争环境中，战略有广义和狭义之分。广义的战略管理指运用先进的战略管理事项对整个企业进行管理，狭义的战略管理是指对企业的战略制定、实施和控制已达到企业目的的过程，战略管理思想的演变始终食与市场竞争密切相联系的。
企业的战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性的谋划，故而企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性的六大特点。优秀的企业，势必有着清晰的战略目标并且坚定的予以实施和推进，而企业战略的实现与只有与日益变化的外部环境相结合，才能保更为稳健的发展步伐和更为长久存活机会。纵观西方国家的大型企业，持续存活100年以上的企业大都有着清晰的战略管理制度，而国内的中大型企业，谈及长久的战略管理与持续发展话题，百年老店屈指可数，能够将企业战略管理成功演绎和实践的企业更是凤毛麟角，自改革开放以来发展至今的走国际化线路的企业中，华为便是一个非常值得研究的对象。
华为公司自1988年创业以来，从最开始做深港倒卖交换机生意到如今年销售额近4000亿元的通信行业巨头，任正非是如何从单枪匹马深圳创业到建立起如今18万人大军的华为帝国呢？经过研究华为公司这27年的发展过程与关键性事件可以看到，任正非对于华为整体发展战略的规划以及对行业发展的预判都是其历经数次危机而不倒的原因所在。仔细剖析华为公司的战略管理，它不仅是对通信行业发展趋势的预研和预判的宏观战略眼光，也不仅是对于公司属于何种行业从事何种产品的业务战略规划，更是渗透进全体华为人心中的关于企业文化、核心价值观、组织及变革等元素高度融合的战略思维。而正是因为这种全局性和系统性的战略思维，构建了华为强劲而持久的市场竞争力。笔者曾有幸在华为供职数年，结合亲身经历与近些年的思考，对华为的战略管理作如下浅显的剖析与总结：
1、 企业愿景目标的战略化表达
企业讲战略，无论是广义的还是狭义的，其最终还是在描述企业自身终极追求的、不被
具体化的、富有长远价值的目标以及实现目标的一些协调和布局。华为处在通信设备制造行业，这是一个不被消费者熟悉和认知的领域，作为电信运营商的上游供应方和解决方案提供
商，华为的对外形象和影响力既不能与他的客户方形成竞争，但又不能避免与国内外竞争对手的正面厮杀，正是因为这种特殊的因素，华为定义其公司愿景为“丰富人们的沟通和生活/Enrich
your Life and
Communication”,这句简短而精炼的语句却是非常精准地描述了华为公司的战略发展目标和对定位，可以说是其对企业愿景的战略化表达。
2、 奋斗者精神体现的文化战略
任正非曾有一句名言道：资源终究是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。的确，现在很
多企业都在打造企业文化，意图将企业文化打造成公司的软实力，华为也不例外。华为成立了华为大学，作为一个独立的法人机构，华为大学的主要职责就是培训和文化建设这两份内容。华为对于企业文化的锻造跟其他企业不同在于，华为将企业文化与企业的核心价值观有效地凝结在一起，譬如在市场销售系统常见的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、在研发和用服常见的“烧不死的鸟才是凤凰”等，这些文化标语用横幅或者口号的形式普遍张贴在公司各种办公事墙面上，让员工在日常工作中就时刻面对着这些文化标语和号召，似乎是企业竞争力不可或缺的一部分，但是如有问华为的企业文化到底是什么？很多人都答不出来，确实，华为内部曾发表过一篇任正非的访谈，任正非表示，他也说不清楚企业文化到底是什么，如果一定要用几个字句来描述的的话，那就是奋斗者文化吧。任总讲出了奋斗者这个概念，是很多外人不熟悉的内容，因为华为对这种奋斗者文化的定义以及相关的政策都是不对外公开的，我见过很多咨询机构包括高校的老师在给其他企业做咨询讲华为的文化时，往往只能拿以上那些文化标语来诠释，而对于华为内部真正的奋斗者文化以及奋斗者精神的理解，可能只有真正的华为的奋斗者们才能讲得清楚了。华为的员工是很看重自己是否是奋斗者的，公司内部有一套关于是否符合奋斗者的甄别准则，同样，员工是否属于奋斗者，在薪酬收入和发展方面也有着巨大的差别，于是每个进入华为的员工都会主动申请成为一名奋斗者，但只有被上级任何批准成为奋斗者的员工才有资格与公司签订奋斗者协议-----一种真正象征着愿意与公司一同奋斗而申请放弃一些本应该享受的待遇和机制。从这个层面上，华为这种将通过打造企业文化将员工的积极性高度捆绑在公司的发展上的机制，是企业文化战略方面一个最好的实践案例。
3、 专注而焦距的业务战略
华为自成立至今，这个世界发生了很大的变化，国家的宏观政策和产业结构发生了巨大
的调整和变化，可以说改革开放的这30年里，一些规模大产业强的巨人倒下了，一些小而精的创业公司强大了，科技进步的产生了迭代效应，一代又一代的新技术和新产品面世，房地产发展如火如荼，电子商务大行其道，互联网浪潮方兴未艾，金融改革和创新层出不群···
面对这个时刻都在变化和充满机会的世界，很多企业家都坐不住了，他们开始走向多元化，开始投资不熟悉的领域，开始寻找在可以赚快钱的领域收购和兼并，躁动和混乱不安成为了当前企业战略决策者们面前最大的挑战。但对于华为而言，对于华为这艘18万人大船的掌舵人任正非来说，他却是非常冷静的，冷静地会让人觉得华为很保守，甚至还有人会以为华为胆子很小，不敢做地产，不敢投金融。
其实不然，如果理解华为的战略布局，就会明白任正非对于华为定位以及对外部风云变幻的新技术新领域的态度，任正非在2010年就再次明确了华为的“云、管、端”的战略，即整个华为的业务将专注于云技术，通信管道网和消费者使用终端这三大领域。任正非对外讲话时也承认，“华为的之所有有今天的成功，主要就是一个“傻”字，华为集聚8万人的研发团队只专注于研究战略业务板块内的技术和更新，而对于外界比较最新流行的新技术和产品，华为不会去做也做不好”，任正非如是说。对于当前比较流行工业4.0技术和中国的智能制造2025规划，任正非坦言，不要过分迷恋国外4.0技术，制造业应该具有“匠人”精神，这才是我们国家制造业真正的出路。任正非提出向日本人学习“工匠”精神，是当前商业领域众多企业家共同研究的话题。而事实也证明，同为改革开放以来走国际化线路的企业，华为和联想两种完全不同的打法现在已截然分出了高下。
4、 倾力打造的技术为王战略
与国内任何一个企业不同的是，华为整个企业有47%的员工在从事研发工作，研发系统
是华为帝国中最为庞大的组织，华为坚持每年拿出不低于销售额10%的资金投入到研发中去，这是国内外没有任何一个企业可以做得到的，更不为外人所知的是，华为研发系统成立了一个名叫“2012实验室”的机构，这个机构的成员都是从各个研发产品线队伍优中选优提拔出来的精英，这些精英聚集在一起工作的任务就是做预研，去研究当前技术往后1年、3年、5年甚至10年如何发展的事情。预研部门投入了巨量人才和高昂成本，但不一定会产生效益，而且未来几年也不一定有效益，甚至会产生很多试错成本和浪费，这在国内其他企业兼职是不敢想象的。与其它国际化企业不同的是，华为将其研发机构分布在全球各地，安放在不同地区的研发机构从事着不同领域内最尖端技术的研究，还有一些研发机构就放在欧美等竞争对手所在的区域，保持跟随和同步的技术研发节奏，而这些分布在全球各地的研发机构也很好滴地解决了研发技术人才想在本地化工作的难题，让研发人员在离家更近的地方工作有助于人员的工作积极性和稳定性。就国内而言，上海研究所主要做终端技术研发，南京研究所做核心网，武汉研究所蛀牙从事光通信···
5、 开放和接纳的变革战略
很多大企业，尤其是中国的企业，人员数量和规模到了一定程度后，很容易染上大企业
病，复杂的系统组织和庞大人员结构会将企业束缚成为一颗根深叶茂盘根错节的大树，这颗大树因为承载了过多的树叶和可能重叠交叉的树枝脉络，开始变得尾大难掉，开始变得冗余和浪费，甚至可能有些枝叶已经腐烂而组织却浑然不察。
华为这个拥有18万人的大树，如果不做相应的战略性的变革和优化，他也很难保持继续壮大而一枝独秀，所以，持续和变革是需要的，为变革付出的代价以及带来的局部的阵痛也是必要的。所幸，华为有这样的机制，甚至为了让变革更有效率，华为内部提倡“拥抱变革”的理念，通过让全体员工尤其是中高层和老员工具备开放和接纳的心理，才能让业界一些先进的管理理念和技术改进在华为这个庞大的系统中得以顺利实施。华为在早些年的发展过程中，主要是向Sisco学技术，向IBM学管理，然而这些年华为通过学习和创新，已经走到了通信科技的前端，已经在于国际巨头的竞争中攻城略地，取得了业内第一的地位，这时候很多中高层和老员工已经随着公司的发展变成了既得利益者，变革和组织结构重构对他们来说是不利的。为了更好滴解决这个问题，华为在对企业变革方面的除了提倡开放和接纳的原则外，还果断提出了“干部要能上能下”的口号，同时华为大学成立了“干部资源池”供这些下来的干部回炉培训和再上岗。另外，对于个别符合条件的老员工，华为还提供待遇相当丰厚的提前退休政策，华为规定，工龄满15年且年龄超过45岁后，即可申请提前退休，提前退休虽然只发退休工资但保留股票分红，要知道，对于在华为工作15年的员工而言，其每年的股票收益远大于工资收入。以上政策，为企业内部的变革和优化提供了良好的实施环境。
综上述分析和思考，华为公司在其创始人任正非的领导下，在这28年里取得的成就和发展与任正非对华为战略的坚持和笃定是密切相关的，任正非的低调的形象和始终冷静的态度也使得华为与安立信，阿郎，诺西等竞争对手逐步拉开了差距，任正非对于行业技术发展的敏感判断以及企业管理及战略发展方面独有的思想理念，也是华为能够雄踞与西方群狼中截然不倒的原因之一。
最近看到时下有些人在议论，说任正非、柳传志等中国的这一代优秀企业家年事已高，遇到了接班人困境的话题，笔者认为，任正非这样一位教父级管理大师在华为公司的管理上，一直推行铁打的营盘流水的兵的理念，华为公司与其它企业不同之处在于其独有的轮值CEO制度，华为每半年就会有新的EMT成员担任CEO,每一任CEO半年的任期不足以将企业的路走偏或者走错，更重要的是，以EMT为最高决策管理机构的华为上下各级管理系统，均推行集体决策制度，也就是没有那个决策来自某一个领导的意思，各级组织的AT会议和ST会议制度使得华为的战略能够有效被执行，有效被延续。
日& 江城& 冬
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华为公司质量战略分析机械 1202 马也 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家 真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为 人们称道。 本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来， 成为 中国新兴企业的典范与标杆。关键词:质量;管理；华为一．引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理 的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6 西格玛管 理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。二：集团介绍华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深 圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及 有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有 者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据 IDC 的数据，2012 年七月华为成为了全球 第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。三:华为公司愿景、使命3.1 愿景 丰富人们的沟通和生活。3.2 使命 聚焦客户关注的挑战和压力; 提供有竞争力的通信解决方案和服务; 持续为客户创造最大价值。四：华为质量管理目标及战略4.1 质量管理体系愿景 树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越， 成为业界最佳。4.2 质量管理体系中长期目标和规划 （1）瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。 （2）提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。 （3）持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝 对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。 （4）在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产 品可用度.4.3 质量措施和方法 （1）在公司范围内全面深入推行、有效落实 TL9000 体系要求，在流程体系上确保质量活动 融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通 过实现指标数据的可收集、 可分析和可应用， 瞄准业界最佳 Benchmark， 持续推动业务改进， 实现公司与客户共同的最佳绩效。 （2）全面推行、有效执行 MM、OR 流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加 强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。 （3）深入夯实 IPD 和 CMMI 流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和 质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和 审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等 需求，确保产品全流程质量。 （4）通过 ISC 的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造 全过程中设立质量控制点，包括 IQC、IPQC、PQC、FQC 和 OQC 等，同时定期对检验能力进行 评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。 （5）通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制 订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理；在全球建立三级客户支持系统， 建立 800 号 24 小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。 （6）在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质 量计划、 质量控制和质量保证活动， 同时带动业务人员， 利用内部评审和专项审计、 6Sigma、 根因分析和 SPC 控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。 （7）充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质 量专题研讨、 部门宣传专栏和内部满意度调查等形式， 强化全员参与和持续改进的质量意识， 并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动， 在公司范围内树立结果导向的 质量文化。五：华为质量战略带给我们的启示华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情， 强调主动发现问题， 而不是出现问题 再去救火。 华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论 华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危 机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？自从《华为的冬天》问世后，这篇不 是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户 晓的经典之作。 质量管理是企业素质的综合反映， 企业的各级各类人员都要做好本职工作， 关心产品质量， 并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。 从对华为的管理模式研究可以看出， 华为公 司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且 提供了丰富的管理工具， 为员工创造了优秀的质量管理氛围， 鼓励员工积极投入、 奋发进取， 充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管 理水平已经走在世界前列。参考文献：[1]任正飞. 华为的冬天. 海天出版社.2015 国防工业出版社.2015[2]候世旺，李梦群. 质量管理与可靠性 [3] 秦振友.质量管理体系及应用: 北京理工大学出版社.2015[4] 王伟立，李慧群. 华为的管理模式（第三版）.海天出版社.2012
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华为方法 | 华为是如何进行战略管理的？
自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。战略取决关键任务达成什么是战略首先，我们认为，战略是有限资源下的取舍。迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板，其中有相当一部分人认为，战略是非常务虚的。但事实上，战略既包括务虚的部分，同时也包括一些非常实际的内容。比如，当一个企业的战略包括了未来五年的行动路径，并且对这五年的关键任务做出了规划，甚至能够把当前任务分解到各组织的KPI当中去，分解到各高管的BLM当中去的时候，当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候，那么可以认为，这一战略是非常实际的。同时，在战略正确的情况下，精准的战术+严格的执行能够使一个企业的发展达到事半功倍的效果;反之，当战略产生失误，战术越成功，执行越有效，其最终的结果可能会越糟糕。企业不但不能够达成所期望的目标，而且会为客户带来重大的负面影响，更严重者则会全军覆没。华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。同时，任总强调，没有正确的假设就没有正确的方向;没有正确的方向，就没有正确的思想;没有正确的思想就没有正确的结论;没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。比如，深圳有一家中小板上市公司，在最辉煌时候，达到了两百亿的市值。最近几年，由于种种原因，业绩所有下滑，于是从外部聘请了一位非常优秀CEO。这位CEO来到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在战略落地的过程中，一些管理层的老领导、老员工对他的指令会有折扣地执行，这其实是战略协同的问题。而有效的战略协同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧的结晶。因此，在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。我对华为的三次战略转型的基本节奏进行了归纳：第一次转型起步期，农村包围城市华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢的进入到中型、大型交换机领域。而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。第二次转型国际化及全球化华为在1998年左右，启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素：1、天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成为了最佳的选择;2、成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售;3、优秀的人才储备。在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，我们创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。4、管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPD、ISC等流程。在1995年前后，华为邀请了华夏基石的彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。同时，国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。这其实是华为重大决策的一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻力。第三次转型由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆；华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业(运营商BG)，而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG)，同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此，目前，全球没有任何一家公司能把这三个业务板块，三类不同类型的客户群同时做好。而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅，也付出了一定的“学费”，可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来，华为开始逐渐逾越了障碍，能够按照企业BG自身的发展规律，并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。目前，公司BG业务的增速已经达到了40%-50%左右，它的驱动作用可以说是十分明显的。但是，相比于其它两个BG，企业BG的体量相对还是最小的。同样，消费者BG也经过了非常明显的蜕变。因为我们最初的计划是面向运营商做定制类的手机终端产品，而这类定制产品在当时的市场价格非常之低，利润空间也非常之小。并且，与苹果的精品单机战略迥异的是，它还面临产品型号庞杂多样的问题。但是，消费者BG在余承东的带领下，也做出了非常大的变革，使整个产品体系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及为应对互联网手机而诞生的荣耀系列。在这个过程中，消费者BG也经历过巨大的阵痛，但是我们在业务设计的核心控制点上的考量是，在整个手机终端领域，即使最终我们在硬件上不能盈利，至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。应该说，华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球最顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，我认为主要有两个核心因素。第一取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等等方面;第二缘自于华为自身的企业文化，包括以客户中心，以奋斗者为本等等。企业文化的有效的落地执行为华为高的执行力奠定了强有力的基础。华为战略规划的核心：BLM模型华为之所以在战略规划领域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，是因为这一模型具有非常重要的价值。首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，但是最终仅完成了九个亿，那么，这一个亿就是差距。那么，差距到底是从哪里来的呢?为什么会产生这样的差距?是执行力的原因吗?我们就要寻根溯源，从中寻找到差距的成因。而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某一个客户有这样一笔投资预算，但是我们却没有相应的产品和解决方案。在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够比照客户的节奏进行匹配，那么，我们就能够抓住这样的机会。而从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。其次，领导力环节。事实上，领导力并不是组织赋予的权力，而更多是检视领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。它最终要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。第三，价值观维度。多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或者金融领域的投资与开发，没有足够的定力是做不到的。在这个足够的定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。在华为看来，如果把精力分散到其它行业，那么传统的主航道就会受到很大冲击。在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。战略维度1、在战略规划的层面，可以看到华为对整个市场洞察。包括：1)对宏观趋势的洞察：我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化?整个产业未来的技术发展趋势是怎样的?会发生哪些变化?等等这一切，都需要在这一部分体现出来。2)对客户的洞察。我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么?在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容;3)对竞争对手的洞察。所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略?它的定位是什么?4)对自身的洞察。建立在对客户与竞争对手的洞察之上，我们希望更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。因此，通过SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里;5)对机会的洞察。未来，我们在客户领域有什么样的投资机会?对我们来说，它的市场空间有多大等等。2、战略意图。在战略意图领域，我们所要明确的，其实就是未来想要达到一个怎样的高度。比如，在未来五年，我们的销售目标要由现在的10个亿变成20个亿，那么，这“20亿”一定不是空穴来风，它一定来自于清晰的战略意图。因此，企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图里需要回答的问题。3、创新焦点。未来，整个公司的产品应该怎样组合?哪些是我们现在核心业务?为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务，形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升?同时，在一些试点性质的考核指标中，也可以纳入一些对信息业务的考核，即不考虑收入或其它因素，而是围绕着未来需要积极培育的信息业务来进行考核等等。这样，通过组合的业务管理，公司既满足了现有产品的运营要求，同时也培育了未来的新兴战略机会点。我们也会思考，在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素?有哪些创新点?我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广，这是创新焦点的一个非常重要的因素。当然，在创新焦点当中，我们允许失败。有创新就必然会有失败，所以，我们能够接受部分失败，它鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能。4、业务设计。业务设计也是一个非常重要的考虑因素，包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度，都要在业务设计里面进行充分的体现。在后面，我们会介绍，为什么要做业务设计，要用什么样的逻辑来进行业务设计。在整个业务设计层面，我们的方法论是价值设计、价值驱动。1)首先，客户的选择。在客户的选择模块，包括我们到底选择什么样的客户，客户的级别是什么样的，我们是选择TO B的客户还选择TO C的客户，还是从TO B到TO C的客户，这些都是非常关键的一些选择。2)价值主张。客户选择我们的原因是什么?他有哪些期望?基于对客户和他的需求的洞察，我们会确定我们的价值主张。然后，我们需要持续不断地将这一价值主张推送给客户，比如通过各类品牌活动、各种论坛等等，持续地向客户宣贯。3)价值获取。即我们用什么样的产品来满足客户的需求。在这一过程中，产品并不仅仅局限于技术类型，它也可以包括财务类型的产品，比如贷款等等，这些都是价值获取模块当中的重要内容。4)盈利模式。盈利模式是指企业到底通过什么样的方式去赚钱，包括直接的方式，即通过规模销售产品来获取利润，也包括其它一些间接的方式。5)业务范围。对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务是可以自己做的，哪些必须要通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。6)战略控制点。未来，企业持续产生利润的核心点有哪些?比如，良好的客户关系、优良的产品性价比等等，它们都构成了企业的战略控制点。我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。那么，企业的战略意图就在山顶，目前的差距就是山脚，而企业领导力的体现在中间这一部分。包括我的市场洞察、业务设计和创新焦点等等，其实都是围绕着怎样到达战略意图来展开的。也就是说，基于目前的差距，如何从山脚下达到企业未来的战略意图的山巅。这是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。这一过程本身并不存在什么特殊的奥秘，但它通过了对“同一种语言”的运用，使大家能够迅速地理解对方的意见和建议，有利于快速地达成对战略的共识，并最终形成整体的决议。同时，运用逻辑的力量，能够使前后对应。具体地说，就是指针对差距提出关键任务，并将其落地执行的过程。同时，自上而下的实施是战略执行中至关重要的保障。我们说，战略的实施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有对战略的足够重视，才能够把它制定好、执行好。它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。战略的执行1、关键任务。在战略执行当中，我们会梳理出未来的战略里程碑，并将其纳入到未来五年的关键任务当中。其中，每一年的关键任务又都会有所侧重。而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人，直接负责这个关键任务的解决。同时，其它部门要做好支撑，这是关键任务中非常重要的一些内容。2、正式组织。组织要考量的因素是如何适配的问题，即为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织?这些组织如何匹配客户关系等等。为了实现与客户更好的适配，公司每两到三年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。3、人才。组织需要更多考虑需要哪些关键人才，以及这些人才需要通过哪些方式来获取。4、氛围与文化。公司需要打造什么样的氛围和文化等等。以上是整个BLM模型的框架。华为的战略管理原则一、华为战略管理的两大约束指标在华为内部，有关战略管理包含两大重要的约束指标：运营效率与竞争。它同时也是CEO的两大核心任务。二、围绕这两大约束指标，它能够解决三大问题：第一，我们身在何处(差距分析);第二，我们要去何方(战略意图)，即未来的目标是怎样的?战略里程碑又是怎样的等等;第三，怎么去?它包括了市场洞察、业务设计、战略执行等三个层面的内容。三、战略制定的四项基本原则在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则：首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程;第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题(包括业绩差距、机会差距等)。第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。比照这样的基本原则，我们会发现，很多公司的老板，包括一些上市公司，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。但事实上，行业在变、客户在变、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略制定当中非常重要的部分。基于此，企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解，并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申，这样才能更好地牵引公司的发展。四、战略执行BEMBEM，即业务战略执行力模型。在明确了企业战略方向的运营定义之后，企业要据此确定关键成功要素(战略举措)以及战略KPI，进而形成组织KPI，最后进入到年度重点工作、重点管理当中。从而形成一个管理者的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。而在战略制定好之后，战略的执行和闭环也是非常关键的要素。当整个高管团队都做出了基于个人的PDCA承诺，包括业绩以及代表战略部分的奖金等等，都可以落地到整个战略执行的过程当中。那么，基于整个战略执行的层面，组织的设计逻辑一定是致力于提升整个组织内部信息的共享效率、流通效率以及怎样更好地匹配客户，并且能够嵌入到客户的流程当中去，能够全面地与客户的各种运作相匹配的。这是组织设计的重要原则，唯其如此，整个组织的设计效率才会是最高的。而对于人才来说，其核心包括关键人才从哪里来的问题。比如在前几年，我们希望面向未来的云业务发力的时候，自然就需要有更多的这方面人才的加入，但事实上，云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。那么，这些关键人才应该怎样得来呢?首先，第一个渠道是内部培养。我们把很多可以培养的优秀人才全部选拔到了云业务部和IT业务部，进行有针对性的锻炼和培养。同时，肯定也需要一定的外部招聘，包括从IBM、惠普等世界级云服务公司聘请到一些相关的技术人才，加盟到我们的人才体系当中。可以说，针对战略的执行，人才是不可或缺的重要因素。但同时，文化与氛围也能够起到决定性的作用。比如华为一直强调的，以客户为中心，它实际的意义就在于，企业最终的价值一定是从客户当中来的，所以客户的认可是极其关键的。因此，企业成员一定要把眼睛对着客户，把屁股对着领导。此外，以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，坚持自我批判等等，都是华为核心价值体系中的要素。其中，在自我批判方面，华为有非常卓越的作为。我们会针对社会上各种与客户服务有关的热点现象与我们自身相对标，从中找到我们需要规避的行为。正是通过这种对现象级事物的不断研讨，通过公司高层在价值观层面不断的牵引，员工的心态与行为也会持续发生变化，从而使我们的价值观体系和企业文化在员工心目中在不断地加深。作者简介：
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