经济学案例分析
案例： 垄断竞争下的差异化战略
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1. 使用范围: 第七章“垄断竞争市场”
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2. 要考核的知识点： 垄断竞争形成的条件
差异化战略与垄断竞争均衡
差异化的含义
3．思考题：
（1）在垄断竞争理论中，产品差异化有什么意义？
（2）从以下案例中，你能否总结出显示企业决策中的差异化的类型？都有哪些类型？
（3）现实中，哪些企业很需要进行产品差异化？哪些企业不需要？请你论述这些企业进行产品差异化的理由
（4）你还能举出一些产品差异化的例子来吗？我国企业进行差异化有什么特点？
产品差异化是垄断竞争市场上常见的一种现象，不同企业生产的产品或多或少存在相互替代的关系，但是它们之间存在差异，并非完全可替代的。垄断竞争厂商的产品差异化包括产品本身的差异和人为的差异，后者包括了方位的差异、服务的差异、包装的差异、营销手法的差异等等，企业往往希望通过产品差异化来刺激产品的需求。
1．产品的原材料——潘婷洗发水宣称成分中有70％是用于化妆品的，让人不能不相信其对头发的营养护理功效。舒蕾现下推广的“小麦蛋白”洗发水也是在试图通过原料成分来加强产品的价值感。
2．产品的手感——TCL电工通过李嘉欣告诉大家“手感真好”，因为手感好也是消费者自己判断开关质量的简单而又重要标准。
3．产品的颜色——普通的牙膏一般都是白色的，然而，当出现一种透明颜色或绿色的牙膏时，大家觉得这牙膏肯定更好。高露洁有一种三重功效的牙膏，膏体由三种颜色构成，给消费者以直观感受：白色的在洁白我的牙齿，绿色的在清新我的口气，蓝色的在清除口腔细菌。
4．产品的味道——牙膏一般都是甜味的，可是LG牙膏反而是咸味的，大家觉得这牙膏一定好。那么，如果有种苦味的牙膏呢?大家还会觉得好，这就是差异化的威力。
5．产品的造型设计——摩托罗拉的V70手机，独特的旋转式翻盖成为其最大的卖点。
6．产品功能组合——组合法是最常用的创意方法。许多发明都是据此而来。海尔的氧吧空调在创意上就是普通空调与氧吧的组合。白加黑也是一种功能的分离组合，简单的功能概念却造就了市场的奇迹。
7．产品构造——“好电池底部有个环”，南孚电池通过“底部有个环”给消费者一个简单的辨别方法，让消费者看到那个环就联想到了高性能的电池。海尔“转波”微波炉的“盘不转波转”也是在通过强调结构的差异来提高产品价值感。
8．新类别概念——建立一个新的产品类别概念。最经典的当属“七喜”的非可乐概念，这里不再多言。
隐喻的概念—一瑞星杀毒软件用狮子来代表品牌，以显示其强大“杀力”；胡姬花通过隐喻概念“钻石般的纯度”来强化其产品价值；白沙烟用鹤来表现飞翔、心旷神怡、自由的品牌感受。
10.事件概念——相信全国人都知道海尔的“砸冰箱”事件，直到多少年后，海尔还在不厌其烦地经常拿出来吆喝几声，该事件为海尔的“真诚到永远”立下了汗马功劳，可见事件概念的传播也是威力巨大。事件营销要注意把握时机，如能与社会上的热，最话题联系起来，则会起到事半功倍的效果。2003年的一大热点当然是神五飞天，“蒙牛”及时“对接成功”，有效地提升了品牌形象，是近年来少见的优秀事件营销传播案例。
11.广告传播创意概念——“农夫果园摇一摇”，“乐百氏27层净化”，“金龙鱼1：1：1”都属此类型。
12.专业概念——专业感是信任的主要来源之一，也是建立“定位第一”优势的主要方法。很多品牌在塑造专业感时经常直称专家:方太——厨房专家；华龙——制面专家；中国移动——移动通信专家。
13．建立“老”概念——时间长会给人以信任感，因此，诉求时间的概念也是一种有效方法。而且，时间的概念感觉越老越好，如玉堂酱园——始于康熙52年，青岛啤酒——始于1992年。
14．产地概念——总有许多产品具有前列的产地特点，如北京的二锅头、烤鸭，山东的大花生，新疆的葡萄，还有我们常说的川酒云烟等。提炼这些地域特色强烈的产品的地域概念显然是很有效的方法。如云峰酒业的“小糊涂仙”、“小糊涂神”、“小酒仙”等都在说“茅台镇传世佳酿”。“鲁花”花生油说“精选山东优质大花生”等。
15．具体数字概念——越是具体的信任感越强。因此，挖掘产品或品牌的具体数字也是常用的方法。“乐百氏27层净化”、“总督牌香烟，有20
000个滤嘴颗粒过滤”等都是该方法的应用。
16．服务概念——同样的服务，但如果有一个好的概念则能加强品牌的美好印象。比如海尔提出的“五星级服务”也为其“真诚到永远”做出不少的贡献；另外还有“24小时服务”、“钻石服务”等都是不错的服务概念，在加强品牌美誉度方面起到不可忽视的作用。
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华商韬略: 毁掉海尔 上个世纪海尔$海尔电器(01169)$ 轰动一时的砸冰箱事件后，“海尔大锤”被收入国家博物馆，编号092。现在的张瑞敏，...
上个世纪海尔 轰动一时的砸冰箱事件后，“海尔大锤”被收入国家博物馆，编号092。现在的张瑞敏，早已拿起一把新的锤子，要把海尔整个砸掉。文 / 华商韬略 彭梁洁2016年7月，作为湖畔大学校长的马云带学员们来到青岛海尔总部学习交流，演讲环节后，有同学向马云提问：“马校长，此时此刻，您用哪一句词或者是哪一首诗评价阿里的过去和未来？”马云的回答是：两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。而张瑞敏说：“我觉得更像是‘行到水穷处，坐看云起时’。”这也是他对海尔这几年的总结。那些年，“追上了曾经奉为经典的榜样”的张瑞敏，同时也苦于“失去了可资借鉴的标杆”。于是，当海尔驶至这个无人之境，张瑞敏的做法是：拆掉它。传统企业向“互联网+”的转型中，张瑞敏带领的海尔大概是最激进和决绝的一个——别人的变革，最多是颠覆式的，可张瑞敏的变革，是自我毁灭式的。如果海尔只能被人们记住一点，让张瑞敏来选择，他一定不会选全球白电第一品牌、第一个出口美国的中国公司、最早形成中国企业系统管理体系的公司等名头，虽然这些足够耀眼。张瑞敏的野心在于，从中国企业改革史这个维度来衡量，海尔将自身置于实验室中的探索意义——在互联网时代，一家企业从生产产品的公司彻底转型为开放型平台公司的可能性——这种探索在企业史上是前所未有的。【惺惺相惜的马云和张瑞敏】2016年，马校长带着学员来到海尔，演讲的主题就是关于平台化企业。第三次技术革命诞生平台，真正成为平台不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。品牌企业是利用所有的资源让自己越来越强，平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。你本身不能打战，所以有人跟我们打战，我们很吃亏，但是打败对手是什么？是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。这些观点，张瑞敏当然都认同，因为他已经下注阿里这种平台模式。就像他早些年的实践中就领悟到的一个道理，“互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？”于是，2013年，张瑞敏为海尔设计了一场来自灵魂深处的革命，海尔集团宣布进入第五个战略发展阶段——网络化战略，决定由过去生产产品的企业向平台型企业转型。张瑞敏跟马云结缘也是这一年。这年12月，马云终于入手觊觎已久的海尔。双方发布公告：阿里集团对海尔电器进行总额为28.22亿元港币的投资。而简单来说，最终阿里集团可获得海尔旗下日日顺物流34%股份，海尔电器2%的股份。马云真正想要的是什么，其实很明显了。日日顺物流成立于1999年，其优势在于，是国内唯一一个在家用电器等大件物流领域能覆盖四、五级城市甚至县乡级，且负责安装的物流体系。这是海尔在传统家电行业多年积淀的成果。布局物流是2013年阿里的关键词。阿里作为平台企业不可能像京东那样自建物流，只能选择用平台的方式把各大物流公司纳入自己的网络。这年5月，菜鸟网络成立。随后，专长大件物流的日日顺阿里自然也不会放过。2013年是海尔的平台化元年，日日顺物流也是战略的一部分，它将变成一个面向全社会开放的物流服务平台。选择牵手的原因除了战略需要，或许也因为双方发现，彼此在对平台企业的看法上一致，而“先行者”马云和“跨界者”张瑞敏之间大概有很多可以分享的心得。湖畔大学海尔之行后的第二年，美国《财富》在其官网上公布了2017年度“全球50位最伟大领袖”榜单，张瑞敏和马云再次同框上榜——原因还是双方的平台模式对于“推动中国新零售业态”的贡献。【无处不在的小微】海尔已经不再是以前的海尔。宣布转型之后，张瑞敏立刻主导了一场“消灭中间管理层”的运动。这场组织变革跟2005年其创造性提出的“人单合一”理念如出一辙，目的都是彻底消灭层级，让员工直接面对用户，以适应互联网时代去中心化的需求。2014年，海尔成立30周年。老对手董明珠跟雷军的10亿赌约正闹得沸沸扬扬，此时的张瑞敏默默发布了《致创客的一封信》，吹响了海尔内部创业的号角，也成为此后海尔员工论坛上的最热帖。在张瑞敏的计划中，未来的海尔只有三种人：平台主、小微主和创客。被消灭的那1.6万中层只有两个选择：要么创业，要么离开。海尔内部每个员工都成为“创客”，他们共同选举出小微主，双方可以互选，不称职的被淘汰；双方共同组成一个有机体，共同面对用户和市场，还可以引入外部社会资源。曾经体量巨大的海尔被肢解为上千个小微团体，主要包括三类：创业小微、转型小微和生态小微。创业小微是由海尔原有内部员工创立，从海尔集团内部孵化出来的小微公司，目前有200多家。这些创业小微是真正意义上的内部创业，当海尔的员工自己有了好的创意和想法，就可以依靠海尔平台的支持，逐渐发展出独立的小微企业。互联网游戏公司雷神科技是海尔创业小微的佼佼者，2017年营收近15亿人民币，目前已经登陆新三板。转型小微是指由原有海尔事业部逐步转型出来的小微公司，如原有的洗冰空事业部转型，这类小微原来有固定的运营模式，也是与原有业务关联性最强的小微形式，也由于涉及企业的核心业务和很大部分员工，因此发展最为缓慢，突破也更为艰难。生态小微则是在海尔创业平台上，供应商、投资人、内部员工等各相关方共同成立的小微公司，这也是海尔生态圈中最多的一类小微，超过2000家。而海尔的作用是，作为一个资源平台，为所有小微提供各项资源和支持。例如雷神的崛起：供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。再比如资金支持。生态小微主要引入的是外部资本，也就是聚集在海尔创业平台上的上千家风投；而作为内部创业的创业小微，海尔自身会为这些有创意的员工提供初始资金，包括三个阶段：1、创业最初期，与创客签订“对赌协议”，为他们提供天使投资和基本生活费；2、项目有起色后，集团为创业者提供超利分成；3、当小微赢得相当的市场份额时，集团让渡部分股权，让创业者成为股东，商业模式成熟之后，就会适时引进外部投资者。这种模式被称为“传统企业+风险资本+创业团队”的组合，与一般风投不同的是，这种模式奉行“共享收益、共担风险”原则。张瑞敏在一次采访中也提到，有创业者后期为了获得更多股权，有抵押房产跟投的情况。海尔的人人创客模式把海尔这艘巨型航母，拆分成一艘艘舰艇——它们彼此独立，得以灵活作战，同时血肉相连，秉承共同的目标和利益诉求。当下小米的作战方式跟海尔模式有相似之处——小米旗下的数百种产品均来自小米控股的公司。【开放】实际上，张瑞敏在2005年开始的全球化战略时提出的“人单合一”就已经体现出了互联网思维，海尔也开始尝到做平台的甜头。这个阶段，张瑞敏开始实践《宏观维基经济学》提到的“世界就是你的研发部”理念，不再单凭自己的力量研发，而是在全球建立平台型的研发中心。“在此之前，是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。”“世界就是你的研发部”这个概念发展到现在，已经演变为海尔的HOPE开放创新平台。海尔的很多产品创新正来源于这一平台。举例来说：2015年，海尔空调产品部向海尔开放创新平台HOPE提出寻求创新点的需求，归纳发现将自然风与空调结合是目前创新的主要方向。针对HOPE系统提出的意见，研发人员跋涉20000公里测试竹林、海边等300个自然场景，采集自然风的风速及风量数据。2016年1月，海尔空调研发部门在又在HOPE上发布了创客项目，在全球范围内征集可满足这些要求的研发企业，最终从系统筛选出的8家企业中选中了两家研发机构与海尔达成了技术合作协议。8月，海尔“自然风”空调系列正式上市，是全球首例自然风空调。根据张瑞敏的设想，海尔向世界开放的是一个资源平台，任何外部的研发资源都可以无障碍的进入：所有员工都可以在上面自主创业，所有供应商和消费者都可以参与到创新新产品的全过程中，所有优秀资源都能在上面实现自我价值。HOPE系统和日日顺物流都是“海尔COSMO”大平台的分支。“海尔COSMO”囊括七大部分，包含全产业链上的各个环节，也是国内首个工业互联网平台，类似于德国的“工业4.0平台”和美国的“数字制造平台”。COSMO在希腊语中是宇宙的意思，在这个平台上，张瑞敏要实现的是海尔logo中“定制智慧生活”的野心。从一个庞大组织向平台转型时，组织结构上的变革，让张瑞敏的职能也发生了巨大变化。“简言之，过去是在封闭的系统里，把决策灌输下去，然后他们给我结果，我再来检查问题；现在是开放，看能不能把全球最好的资源引进来。过去，他们遇到问题一定来找我，由我来决定你做得对不对，怎么去解决；现在不允许来找我，一定要找市场，一定要找全球的资源，反过来变成我问他们，你开放了什么？”【转型的阵痛】然而，不是每个人都能理解这种自我毁灭式变革的意义和必要性。人们对于张瑞敏的质疑主要是，将一个数万人企业作为他实践自己管理思想的小白鼠，是否太任性和疯狂，对海尔的最大担忧则是其会不会失控。阵痛的一个方面是，改革过程中内部某种程度的混乱和利益失衡。如今，在一些论坛上，负面的声音主要包括员工对薪酬的控诉，以及消费者对海尔产品和服务质量下降的抱怨。而另一方面，是不理想的业绩表现和丢失的市场份额。自1984年成立以来，在张瑞敏的主导下，海尔历经5次战略转型。有些甚至不惜以牺牲增长速度为代价的改革，给了竞争对手迎头赶上的机会。1998年-2005年，海尔处于国际化战略阶段，这期间海尔每年的营收复合增长率平均为27%，首次出现下降。张瑞敏将这归因于国际市场的影响：“通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。”终于在海尔国际化战略的最后一年，格力奋起直追，营收首次超过海尔。好在国际化战略最终得到回报：从2008年开始，青岛海尔在国际市场上的份额保持九连冠。这还不是最惨的时候。在海尔实施全球化品牌战略阶段（年），也是刚推出人单合一模式的那几年，其营收复合增长率降到了个位数。而在海尔推行网络化战略第一年的2013年，陷入低迷很久的美的集团换股吸收合并美的电器，在深交所挂牌整体上市，当年营收数据几乎翻倍，随后一直开挂至今：2016年，美的跨入世界500强行列，成为国内第一个进入该榜单的家电企业；2017年，其除了继续保持这一成绩，营收还首次突破2000亿。近两年，美的发展迅猛，主要得益于大举收购。不久前，海尔集团旗下上市公司青岛海尔发布了2017年财报。青岛海尔数据显示，公司2017年实现营业收入1592.54亿元，同比增长33.68%；实现归属上市公司股东的净利润69.26亿元，同比增长37.37%；此外，根据同时发布的2018年一季度财报，这也是其连续6个季度保持20%以上的增长。青岛海尔这一涨幅是2010年以来最大，也是营收自2005年被格力超越后的首次成功反击，居美的之下，夺回家电企业第二的排位。而虽然青岛海尔业绩不如美的，但从整个海尔集团来看，其体量与美的集团不相上下。今年1月，海尔集团数据显示，2017年海尔集团全球收入为2419亿元，同比增长20%，全球经营利润的增幅达41%；2017年美的财报显示，其总营收为2419.19亿元。对于海尔来说，这次增长意义重大，对于张瑞敏来说更是如此。但外界普遍把海尔近期业绩的增长归因于收购GEA（通用电气家电业务），很难说改革在其中起到多大成效。不论如何，改革进行时，现在下结论为时过早，较量还没有结束。从企业改革史的意义来看，张瑞敏值得获得这个试错的机会，也需要更多的时间和宽容。【海尔是云】张瑞敏说，他比柳传志任正非更焦虑。跟任正非一样，张瑞敏不仅同样善于将西方哲学融入企业管理思想，也有极强的忧患意识，也“怕死”。在张瑞敏的期待中，海尔的目标不是要成为跨国公司，而是成为一家互联网公司。“因为很多跨国大公司，确实非常非常大，但要垮掉也非常快，像柯达、摩托罗拉。”因此，网络化对于张瑞敏来说迫在眉睫——其意义并不仅仅是自我证明式的实验，而是不做可能就会死。其必要性在于，“现在有没有竞争力，不在于你大，而在于你能不能抓住互联网的机会。传统企业是边际效益递减，每一个产品干到最后盈利就越低，只有靠不断扩大产量。但是抓住互联网这个机会，很有可能变成边际效益递增。因为我不仅仅是从产品里得到钱，更重要的是通过产品聚了很多用户，聚了很多付费资源。”1994年，海尔创业十年之际，张瑞敏曾写过一篇文章，名字叫《海尔是海》。现在的张瑞敏不再将海尔比喻成海，他说海尔是一朵云——“海再大，仍有边际，云再小，可接万端。”所以按照海和云的关系，跨国公司虽大，但仍然有物理边界，而只有互联网是没有边界的云。不难发现，张瑞敏在各种场合提到海尔存续的时间，总是用“创业xx年”而不是“成立xx年”的字眼，在他看来，海尔永远处在创业的路上，永远没有真正到达的彼岸。因为世界永远在变化。就像他经常挂在嘴边的那句：没有成功的企业，只有时代的企业。——END——图片均来自网络欢迎关注【华商韬略】，识风云人物，读韬略传奇。版权所有，禁止私自转载！原文链接：&
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价格：30积分VIP价：王健林叫板海尔砸冰箱后群怼？
作为中国首富的王健林最近金句频出，前不久“先定一个能达到的小目标，比方说我先挣它一个亿”在网络上火的一塌糊涂，各种恶搞版本层出不穷。而今日，又因为在万达学院开学典礼上的一段讲话，王健林在微博上却引来无数官微“群怼”，再次成为焦点。
王健林讲述了沈阳太原街万达广场的建设往事。本来话风还是正常的，一切都按着套路来的，但没想到直到一句话的出现：我在当年总结会上讲过，我们这个事例，比海尔砸冰箱的那个事例伟大多了，砸20几台冰箱才几个钱啊，我们砸了350几个商铺，砸了6亿多，这个而且赔的不是6亿多，赔的是10亿多……”
此话一出，不少吃瓜群众有看热闹不嫌事大，顺手发微博@了海尔官微，并问海尔对此事怎么看？海尔官微毫不示弱，直接转发后霸气称：“还真没有好好算过在车间工人三年工资还买不来一台冰箱的1985年，张瑞敏砸的76台冰箱对当初几乎发不出工资的海尔意味着什么。但我知道现在身为官博君的我为什么买不起房了。”并配一个冷漠的微笑。
然后，这条微博的评论炸了，各种各样的官微都出来冒泡，从卖感冒药到天气预报，从卖笔到卖辣条，从卖马桶盖到卖电视，众多官微都在评论下整齐的排队发表意见。但他们大多有一个共同点，那就是买不起房。
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