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卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?》 精选一
卫哲，23岁管金生的小秘书做起，3年干到证券副总经理，327国债事件中，老板入狱，事业跌落谷底。29岁东山再起，成普华永道史上最年轻的合伙人32岁任世界500强百安居总裁，36岁被马云挖到阿里，担任首席CEO！ 一、在硅谷得到了启发
2009年，马云带队去美国考察一些一流的公司，其中有苹果，谷歌，微软，包括我们乔帮主，以前任职的星巴克。
见这些公司，通常我都会问一个问题：“谁是你们的竞争对手？”微软那时候的CEO叫做Steve Ballmer， Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我和苹果竞争，跟索尼竞争，跟Cisco 竞争，跟Oracle竞争，我是如何跟他们斗争的，如何消灭他们的。
出来以后，马云说，“这哥们是职业杀手啊”。我说，你看金庸哪部小说里面，一个职业杀手，是武林的顶尖高手的？没有。
那我们又到了谷歌，我们也问谷歌的创始人Larry Page，谁是谷歌的竞争对手？我们期待谷歌也说，微软啊苹果啊等等，都是它的竞争对手。答案特别出乎我们意料。Larry Page说，NASA(美国宇航局)，Obama administration(奥巴马**)，是我的竞争对手。我们问为什么呢？他说，谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。
我的工程师，Facebook，苹果来抢，我不怕。我们开更高的工资，给更多的期权，股权就好了。可是我的工程师去NASA，一年只有7万美金，只有我这里的五分之一。我还抢不过。
我们谷歌描绘了一个很大的梦想，美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。我们这的manager，我们这的经理，年薪也是几十万美元，结果奥巴马**，09年奥巴马上台意气风发，很多美国的人，居然愿意从政了。
包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万的年薪，拿5万美金的年薪，去**工作。所以，Larry Page说，谁跟我抢人就是我的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手。
所以，这个话题，我想跟所有人力资源同仁分享。世界顶尖的公司，中国人才，才是你的竞争对手。那么，微软呢，有机会看到的是，谁是它产品的竞争对手。结果，怎么样呢？那年，Steve Ballmer下台了。一般CEO下台，股票都要跌的。
Steve Ballmer下台，第二天股票涨了7%。那么，微软的7%是多少呢？相当于300亿美金。我们经常说，奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧，一个Steve Ballmer，等于负能量的30个独角兽。
我们做人力资源也会知道，你宣布了一个比Steve Ballmer更强的人来当下一任CEO，大家特别看好，所以股票涨了。当时董事会原话是这样的“Steve Ballmer将不再担任微软的CEO，接下来谁担任，我们董事会正在选择当中”。
董事会还没决定谁来接Steve Ballmer，也就是说，随便换一个人都比Steve Ballmer强。我觉得微软到了后来发展是不太好的。今年刚刚从硅谷回来，召集了很多CTO 在硅谷聚会，发现一大片属于微软。所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO 。出来，都在我家声讨，微软有多么不好。
所以，可能因为微软流失了这些人，我们说BAT几乎所有CTO都是微软出来的。如果他们留在微软，微软会多么强大。 二、重视人力资源的阿里
说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使是这么一个特别重视的公司在人力资源管理方面也走过很多弯路。
05，06年刚去的时候问人力资源部门的时候我们工程师，销售的离职率，部门的同事告诉我离职率10%。哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位才10%！不不，是我刚才没有说清楚，是一个月10%。噢，我说年化120%，确实一年换一遍。
员工流失率，那我们最后采取什么措施没有啊？采取了。我们杜绝员工流失率，我们把流失率定了个指标，作为各级HR ，各级干部的KPI考核。效果怎么样呢？效果，还不如不定这个KPI。
为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标，并不解决流失率问题。那么，我们做了一个诊断，为什么员工的流失率这么高？核心，回答下来，只有一句话：人力资源的源头，招聘，出了问题。 三、不能过早的下放招聘权利
我们今天也巧，是招聘兄弟会。招聘出了什么问题，出了哪些问题？我来分享一下：
过早地下放招聘权利
阿里刚创建的时候，大概在公司400-500人的时候，公司任何人马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司录的保安。所以，今天阿里诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，也没有什么好稀奇的。
阿里今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟董事长的，童文红。在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没有背景；应聘的是行政助理，第一次面试没有被录用，第二次再试，被安排做前台；由于业务不熟，又和同事发生了摩擦，入职一星期后童文红甚至提出过辞职……
她原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，作为菜鸟的董事长。现在刚刚胜任，整个阿里集团的CHO，首席人力资源官。
2014年，阿里巴巴集团在向美国证监会递交的招股书更新文件中，首次向外界披露了27名合伙人名单。这27个合伙人中，有一位“最励志”的合伙人，她在初进阿里时就只是一个前台。
那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，那么，她的出路，就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她有可能成长为，副总裁。
同样地，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部整天晃，有点像武侠小说里面的少林寺扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。整天在旁边说，先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴，有本事你来干干。哎，一干，两年干到产品总监。
刚才，我们讲到，人力资源四五百人的时候，马云来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，下放呢？就发现很多问题。最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他又可以去招聘。
他自己并不了解公司的文化，价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的公司招人，这是多大的风险。
我们也碰到中小企业老板，大概员工人数在一两百人，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。
那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上。结果形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。 四、跨级招人与降级用人
在跨国公司，至少在坚持跨两级招人，阿里一度恢复跨四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是一个广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少200-300人流动。你可想而知，他要招多少人。
所以，阿里的人力资源，后面的改进，就是从招聘，源头开始。而招聘源头的第一件事，不轻易下放招聘的权利。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放招聘权利。
降1-2级用人才
跨国公司犯得也很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪你大约愿意给1万的人，我们通常就在里面去挑。我们发现来了以后，这些人流失率很高。他认为，我原来挣8000，跳槽来挣10000很正常。
在阿里有句话，叫做，平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。
什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人，从收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。
当然，说来轻松。从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑，三四千的里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们在做的干嘛？我们在做的，就是来做不容易的事情。
我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，一定会有的。我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个，你可以把他挖掘出来，可以培养出来，付他八千到一万的人呢？这叫跨级，人才异级差。
阿里那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。
那我跑到华中科技大学，一千多人场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电，华中科技，并不是大家心目中，北大清华这样的名校。清华北大，他永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。 五、如何提升员工活力
大家都知道阿里员工现在有几万名，其实一个员工在如今的阿里面前都很渺小。那么如何激发员工活力，就成了阿里最主要的任务。
很重要的一点，我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。
如何自我驱动呢？
你要把一个大的组织，想办法变小，为什么呢？
因为在100人以上的公司里，个人的成就感变小了。
但是如果你把大团队变成一个个10人的组织，每个人在中间的贡献都看的到。
举个例子。大家都知道蒙古军很厉害，但是他们一没兵书，二没名将，为什么能横扫欧亚大陆？
阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。
因此，如果能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。 六、从企业文化到提高效率
为什么创业的时候，效率都是比较高？因为所有的人知根知底，大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加，怎么办呢？树立共同的价值观——企业文化。
阿里非常注重价值观这方面的培训，我们喜欢讲故事，不喜欢讲大道理。
我们在阿里巴巴经常会问，为什么加入阿里巴巴？有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的，为了这个来阿里巴巴骗谁呢。后面越说越自然了，听说阿里巴巴美女多，想在这里找个女朋友，挺好。听说阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州买套房，挺好。每个人带着自己的梦想来都挺好。
公司有一些清规戒律，讲一些所谓的文化价值观。
比如你去庙里拜佛，带着什么想法去拜都好，庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去，阿里巴巴也不会让你宣誓，说你的愿望是让天下没有难做的生意。
但是你在庙里面，有一些东西你还是不能破坏，比如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃，有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。
阿里巴巴一样，每个人可以带着不同的个人梦想来公司，但是在阿里我们是一个团队，还是有一些基本的底线要守住的，这就是能力以外的培训。
阿里非常重视叫新员工的第一堂课，所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲，一直坚持到2006年。我是从2006年接过来，一直讲到我2011年。
新员工的第一堂课，就得创始人去讲，讲的一定不是技能，讲的是我们团队为什么存在？我们对内对外做事的游戏规则是什么？这种培训一定是能力以外，但是非常重要。
总结来说，企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变的简单高效，公司快不行的时候，能够扛过来。
* 本文整理自卫哲先生于2017中国招聘领袖峰会·上海站的演讲分享，略有删减。《卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?》 精选二3月27日晚间消息，湖畔大学第三届开学典礼于今日上午10：00在杭州举行。湖畔大学校长马云，教务长曾鸣等出席并做开学演讲。在下午举办的湖畔大学校长第一课上，马云以“老师”的身份，为湖畔大学第三届学生及部分一、二届学生授课。课程分为主讲与问答两部分。值得注意的是，较之上午开学典礼的”淘宝“西服，马云下午的着装十分随意。马云授课现场上课期间，马云从使命，愿景，战略，组织架构等方面对企业进行了多维度的分析，并且还提到了中国大多数企业比较常见的问题，如“一些公司总是喜欢学习硅谷模式，制定一些不切实际的目标，找不到自己的定位，仇恨竞争对手等等。”马云称，“企业要是做的好，一定是会反思。我是犯过无数错误的人，人家讲阿里，淘宝，支付宝做的好，但他们不知道我在这里面的困难和错误。阿里巴巴每次有重大错误的时候，我们都会反思，会想这个事情来的比较好，可以找到之前犯过的好多小错误，并从中对组织架构进行调优，最近的错误，比如支付宝的校园日记圈子。”马云授课现场同时，马云还表示，“企业都应该有自己的愿景与使命，要让员工觉得幸福，不能让员工觉得我就是一个打工仔，公司做啥和我没关系。”“迪士尼的电影把悲剧拍成喜剧，这是一种使命。在企业当中，这种使命感可以让天下没有难做的生意。有人说我进公司就有使命感，这个不可信，一定要天天讲。”，马云说。“愿景是要和部署者相互联系的，战略制定的时间周期是大多是5年左右。在阿里巴巴，我们做的这个事情如果对10年之后没有效果，那就不要拿到我们高层讨论了。”，马云表示，“愿景和使命说说简单，但做起来非常难。你不光要让员工感受到使命感，还有董事会、监事会及公司的各个部分。”马云授课现场在公司用人方面，马云称，“招聘员工，优秀的人太多，也会出现问题。人才越多不一定是好事，就像河里营养过多，就会形成负营养，企业一定要招适合企业的人。”而在员工工作中最关心的奖金问题上，马云也给出了自己的看法，“奖金是对超过期望值的员工的奖励，如果每个人都有，那就不是奖金，公司也就乱套了，那是福利。”在随后的学生提问环节中，马云还对接班人的问题作出了回应。马云称，“自己在95年离开阿里的时候，本想到05年的时候就可以当老师了，但05年和eBay的竞争火热，离不开。而到了09年的时候，又觉得任何人接班都有点困难，所以在09年阿里做了CEO梯队训练。”马云授课现场“现在我已经管的越来越松了。我也有自己的生活，花天酒地的事还没干过呢。”，马云对学员说道。在面对学员提出，“在公司中如何管理工作态度消极的‘大白兔’员工”的问题时，马云也给出了自己的建议，“公司发展到一定程度，就会有大白兔。给他一个好的Plan，请他离开不是一件坏事。”这与马云在课程主讲部分提到的，“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。”观点一致。以下为马云部分讲话实录（由新浪科技整理）：我有个最大的改变就是，从中国黄页里学到的，不控制董事会。以后做任何事情，只要觉得你有道理，我就听你的。我现在就是这么做企业，我不希望控制别人，也不要别人像我恨中国电信那样恨我。我喜欢胡侃，也爱听别人侃，保持好奇心是和重要的，要有反思之心，企业要是做的好，一定是会反思。我是犯过无数错误的人，人家讲阿里，淘宝，支付宝做的好，但他们不知道我在这里面的困难和错误。我现在越来越相信我们的团队。不是因为我们企业大了，人才多了，而是知道了什么战略。企业能做到80年很了不起，这一开始就是阿里巴巴的目标，但我一看人家都是百年企业，我一看比人少了20年，我说阿里巴巴要做102年，正好跨过3个世纪。愿景是要和部署者相互联系的，战略都是制定的时间周期是5年左右。我们做的这个事情对10年之后有没有效果，如果没有效果，就不要拿到我们高层讨论了。如果你走过员工区的时候，不能感受到他们的气息，这个地方气氛不对，说明你不了解这个团队。如果你感觉不出来，你就不接地气。愿景和使命说说简单，但做起来非常难。你不光要让员工感受到使命感，还有天团队、董事会、监事会及公司的各个部分。招聘员工，优秀的人太多，也会出现问题。人才越多不一定是好事，就像河里营养过多，就会形成负营养，企业一定要招适合企业的人。2012年的时候我说，2013年营业额要翻一番，之后他们给我算了下，说预计要增加8700人，我说不行太多，后来改成了7800人，我说不行，再后来是6000，我还是说不行，他们说，那你说多少，我说200人。他们说不可能，我们还要储备人才，我说，不要储备人才了，把储备的人都用了，但后来的确成了，是怎么做的呢。那这个就增加200人，是怎么达到的销售额目标的呢，因为在招人的限制上，只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人，这样就把团队中不干活的人从团队中踢了出去。奖金是对超过期望值的员工的奖励，如果每个人都有，那就不是奖金，公司也就乱套了，那是福利。我当年和孙正义曾经大吵一架，开始我认为我是百分之百对的，但现在是百分之七十，那就是要不要给员工分股票，我主张给，孙正义主张不给。阿里巴巴每次有重大错误的时候，我们都会反思，会想这个事情来的比较好，可以找到之前犯过的好多小错误，并从中对组织架构进行调优，最近的错误，比如支付宝的校园日记圈子。但实际上我们高管都不知道有校园日记这个圈子，因为支付宝平台上有成百上千个圈子。提问环节部分内容实录（由新浪科技整理）：提问者：阿里巴巴为什么要做文娱？马云：大文娱是给大家带来快乐的，我们给大文娱的时间是11年，中国有好多的人都不开心，目前阿里大文娱没有赚钱的目的，我们希望，10年以后，阿里大文娱会促进中国与他国的文化交流。 有好多姑娘逛淘宝两三个小时，完了不买，我们要做的就是娱乐消遣转化为生产力。提问者：您为什么能看到8年或者10年后的事情？您的愿景与使命是什么？马云：要多学习，要多聆听，多和优秀的人多交谈，多和员工交谈。关于使命与愿景，那就是让天下没有不做的生意，但这不是我的，是我们的。作为公司的CEO，比谁都希望早一点离开这个舞台，但是你有资源你就得多做事。我和CEO交流的多，我也不怕人说我说的不对，你喜欢就听，不喜欢拉倒。这几年尽我所能，把我的想法和大家分享下。我不想死在办公室里，我想死在沙滩上。我不希望我80岁的时候还在开董事会。提问者：阿里是什么时候组织成形的？马云：我觉的阿里巴巴现在还没有成形，也不该成形，成形会受束缚。公司有两个最好的时候要学会折腾，一个是好的时候，一个是走投无路的时候。提问者：您觉得大数据的数据源会出现在哪方面？马云：我觉得大数据主要是在两个方面，一个是生物科技，一个是IoT。在生物科技上的突破是人类的巨大发展，生命的突破，癌症的突破，IoT，所有通电的东西都会有大量的数据。这两年机器在围棋上赢了人，我觉得这个没什么，能做人做不了的事，才是牛的。我们公司有个ET项目，我认为有一天时代杂志上的封面会是CEO ET，整个的趋势会从AI走向MI。提问者：公司战略方面是由CEO决定的还是董事会决定的？阿里接班人的进展如何？马云：百分之九十的公司都是CEO做决定，董事会批准。我在95年离开阿里的时候，本想到05年的时候就可以当老师了，但05年和eBay的竞争火热，离不开。到了09年的时候，又觉得任何人接班都有点困难，所以在09年阿里做了CEO梯队训练，现在我已经管的越来越松了。我也有自己的生活，花天酒地的事还没干过呢。提问者：应该如何更好的管理大白兔？马云：公司发展到一定程度，就会有大白兔。给他一个好的Plan，请他离开不是一件坏事。《卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?》 精选三在杭州的云栖大会上，阿里巴巴集团宣布成立新技术研究院，称为达摩院，随后阿里巴巴董事局**马云表达了对达摩院的愿景：服务世界二十亿人，创造一亿个工作岗位，为一千万家企业创造盈利的平台。同时马云提出：“达摩院一定也必须要超越英特尔，必须超越微软，必须超越IBM，因为我们生于二十一世纪，我们是有机会后发优势的。”在云栖大会上，马云还表示以前阿里巴巴是一家被认为技术最差的公司，马云也坦承自己不懂技术，但是阿里巴巴是尊重技术的。马云表示，在这18年来，阿里巴巴从来没有停止在技术的投入。在马云看来，在最开始的十年，阿里巴巴考虑最多的是活下去，考虑盈利，所以那时候阿里巴巴不提研究院，而在十年之后，阿里巴巴要有自己的思考。马云对达摩院提出了三个要求。第一，必须活得比阿里巴巴长久。他说：有一天即使阿里巴巴不在了，希望“达摩院”还能继续存在。为了做到这一点，“达摩院”必须做到商业与科技、市场与研究的完美结合。第二，达摩院至少要服务全世界20亿人口，为1000万家企业创造盈利的空间和机遇，“希望达摩研究院解决1亿就业机会，即普惠共享、可持续发展以及快乐”。第三，达摩院必须自己具备盈利的能力，“五年内，我们对达摩院投入会超过1000亿。阿里巴巴不指望靠它赚钱，但是它自己要去挣钱。当然挣钱是靠解决问题，我们有的是需要解决的问题。这是我对研究院定位的思考。”马云进一强调道。附马云与科学家座谈及云栖大会演讲全文：阿里巴巴研发技术的出发点是能解决什么社会问题在公司刚刚成立七八年的时候，我是坚决反对公司有任何研究室、实验室的。前面十年谁都不能跟我谈实验室，绝对不能跟我谈微软研发部门、IBM研发部门，我认为这些研发部门走不长。因为当时我们是一个初创公司。尽管我们很强调技术，但是公司在还没有立足之前就考虑研发是大灾难。我发现绝大部分的公司是研而不发，就是Research for fun，不可能走久；Research for profit，更不可能走久。那时候我去一家国外大公司，工程师跟我讲这个产品怎么赚钱，而不是告诉我将解决客户什么问题，我就觉得这个问题出大了。此前我知道阿里巴巴还没有Ready，我只希望通过技术解决很多问题，而不是一下子提升到实验室。而且微软也好、贝尔也好、IBM也好，这些工业时代实验室为主的模式，在当时作出了巨大的贡献，但其实在前十年已经越来越萎缩了，它不是未来。什么是实验室的未来，在没想明白之前以及自己公司没有站稳脚跟之前，不得轻举妄动。阿里巴巴那时候的利润很低，这点钱说不定搞一次就没了。但是今天的阿里十八岁了，我们要有担当精神；今天的阿里也跟以前不一样了，大家知道阿里是一个电商，其实电商只是阿里巴巴20%的东西，我们以电商出名，以电商作为切入口，但本质上我们不是一家电商公司，九年以前已经把自己定位成为一家数据驱动的公司，九年间阿里巴巴成为当今少数几个能够处理丰富数据源的公司。今天就规模效应来讲阿里巴巴是全世界最大的电商，其实亚马逊、eBay，以及后面五个的量全部加起来，没有阿里巴巴大。做到这个，背后是阿里巴巴强大的技术力量支撑。就光一个双11，技术含量之高，也超过很多人的想象。因此我很感谢阿里巴巴有一批前赴后继努力的工程师。我是不懂技术的，但是正因为我不懂技术，我比谁都支持技术，我老是觉得不懂的东西要出事。相反BAT里面，腾讯也好、百度也好，都是工程师出身。他们的判断基于这件事情技术能不能完成；我的判断基于这件事情不完成明天会不会死人，如果这件事情我们不这么做下去，明天一定会倒霉，明天我们公司跨不过去，哪怕做不到，也得想办法做到。正因为这样，阿里巴巴九年以前全面进入云计算。我们是以解决问题来判断，而不是想当然去解决未来，更不以昨天的思路去解决未来。这是阿里巴巴和其他公司不一样的地方。阿里巴巴技术研发的担当是为国家和社会创造未来阿里巴巴已经不是一家普通的商业公司，我们在这个国家、在这个时代担当有巨大的责任。十年以前我就在阿里巴巴讲：中国电商发展得好，跟阿里巴巴没有关系；但是中国电商发展得不好，跟阿里巴巴有关系。思考到最后，我觉得阿里巴巴必须是一家创造未来的公司。我们必须是一家创新的公司，我们要成为国家创新的发动机，而不是我们自己的创新；我们必须是一家时代的公司，The co我们必须是全球化的公司，我们必须代表这个时代的年轻人。十年以来我从来没有改变这个观点。你只有这样思考，这家公司的立意才会第一天就跟其他公司不一样。有人挑战说阿里巴巴还有什么不做的，你到处都在。但我觉得阿里巴巴本身就不应该只是一家电子商务公司，而是国家和社会乃至于世界创新的发动机。就像电是没有边界的，你不能说工业可以用电，农业不能用电，我们各行各业都要用互联网的技术、思想去影响和改变。阿里巴巴必须担当起这个责任。创立“达摩院”是为了支撑第五大经济体、服务世界经济正因为贯彻了这个思考，也因为我们对于技术的欣赏和敬畏，阿里巴巴可能是跨界做得最好的公司，是商业和科技结合最好的公司。到今天，赚钱对阿里巴巴来讲不难。十八年来，我考虑的、召集的会议，关于讨论赚钱的，没有超过三个小时。我认为前面的事情做对了，钱自然多；事情没做对，钱最终都会走。阿里巴巴现在有了钱，就要考虑未来的问题。阿里巴巴把自己定位为一家创造未来的公司，就必须为未来思考问题。我们这个实验室定位是什么？我觉得不应该是Research for fun（为快乐研究），也不应该Research for profit（为利润研究），而是Research for solving the problem with profit and fun（为解决问题研究并带来利润和快乐）。二十一世纪的公司，只有解决社会问题才能活下来，不解决问题活不下来的。For fun走得太远，for profit走得太近，都走不长。一个企业做得多大，在于企业解决多大的社会问题。解决的社会问题越大，责任就越大，利益也就来得更多。这是阿里巴巴思考的逻辑。今天阿里巴巴的规模已经等于全世界第二十一大经济体，我们有五亿多的月活跃用户，有巨大的数据，无数的消费者，每天的麻烦远远超过大家想象。但是这些麻烦都是科学家们的机会。十年以前我就提出来，阿里巴巴缺的不是工程师，缺的是社会学家、***家、心理学家、计算机专家等等。我们要孕育的是一个社会，而不是一个Company。阿里巴巴未来二十年的目标是打造世界第五大经济体，不是我们狂妄，而是世界需要这么一个经济体，也一定会有这么一个经济体。今天的阿里巴巴有钱，有资源，有人才，有影响力，还有拥有全世界最大的数据宝库。这些资源、人才、数据不应该只为阿里所用，应该为世界所用，为未来所用，这是我们真心的想法。我们建立这个经济体要完成三个目标，第一个目标，让世界经济更加Inclusive，第二让世界经济更加Sustainable，第三让世界经济更加Happy和Healthy。达到这三个目标将为世界解决一亿就业机会，服务跨国界的二十亿人，为一千万家企业创造盈利的平台。这样的第五大经济体需要技术支撑，这中间有太多的技术问题要处理，所以这个实验室是为未来二十年的经济体打造的。经济体不是属于阿里巴巴的经济体，实验室也不是属于阿里巴巴的实验室。我不想把它变成阿里巴巴的实验室，阿里巴巴的工程师解决自己的问题难是难，但是问题还不是太大。“达摩院”要比阿里巴巴活得更长我希望阿里巴巴有三样东西可以传承下去。我个人希望第一是阿里巴巴留下这个实验室，它活得要比阿里巴巴长；第二留下一所湖畔大学，培养企业家，把自己所有的得失告诉人家；再一个，阿里巴巴的公益基金会活得很长。有一天阿里巴巴不在了，这三样就是我们留给世界最好的东西。但是要活得长，就未必活得好。蜡烛要烧得亮，那一定烧得很快；你要烧得时间长，一定是没有那么亮的。我直截了当跟王坚（阿里巴巴技术委员会**）讲过，这个实验室绝对不能等资金，这个钱给你就是创业基金，这个实验室是要挣钱的。要有挣钱的意识，才能活下去，靠拨款的话，那公司有钱你就活，没钱你就死了，我要的是公司死了，实验室还活着。这是可以找出好模式出来的，我希望不仅仅靠论文活下来，90%以上研究的东西，不能只在实验室里面，必须在市场上。只有这样，这个实验室才能走得长。在成立实验室方面，我考虑的时间比较长，所以才迟迟推出。真正的科学家和真正的企业家是共性的。第一我们都是乐观主义者，我们是因为相信才看到的，绝大部分人是因为看到了才相信。如果不相信这个事情会发生，不可能R第二我们有担当精神，我们敢冒风险；第三必须有创新、创造、创意，必须走不同的路。在阿里巴巴做一件事情，我都会问：你有什么办法做得跟别人不一样，如果做得一模一样，凭什么你做呢两个礼拜以前我接到童文红（阿里巴巴集团首席人力官）的电话，讨论实验室的名字。我说干嘛一定要研究院、实验室这样的说法，干嘛不能创造一个自己的名字，我觉得达摩院就很好。她说达摩什么意思，英文怎么翻译，我说就叫Damo，叫着叫着就顺了。Google一开始听着也很奇怪，慢慢就叫出来了；英特尔到现在我也不知道什么意思，叫着叫着就习惯了。就叫达摩院这个名字好了，叫着叫着，养着养着，爱着爱着，就会越来越喜欢。十八年过去了，我们现在决定成立这个实验室，很多人说什么才是你们的未来，学微软的模式、还是贝尔实验室的模式，这个问题探讨了不少。上一个世纪的企业，抓住一次机会或者两次机会，就会成为一家了不起的企业。但在二十一世纪，要成为了不起的企业，必须解决了不起的问题，想成为伟大的企业，必须解决伟大的问题。所以阿里巴巴希望走出自己的模式，我们会学习IBM，学习微软，学习贝尔实验室，学习在过去人类历史科技发展过程中取得的巨大的经验和教训，但我们必须走出自己的路。我们中国很多的思考要填补世界什么空白，美国以前有，我们必须有一个；苏联以前有，我们必须有一个，干嘛这样？为什么中国人不能自已走一套出来？以今天中国的资源，中国的担当、人材、资本，我们完全可以在科技领域走出自己路，打造自己的一流。我们必须思考达摩院一定也必须要超越英特尔，必须超越微软，必须超越IBM，因为我们生于二十一世纪，我们是有机会后发优势的。以前看社会经济发展好不好，看电力指数，未来我们是看计算指数；以前我们是否通电、是否通道路，今后我们是要看是否通数据，看互联网覆盖能力。我想未来的三十年，各行各业将会发生天翻地覆的变化，未来将不属于互联网公司，未来将属于利用好互联网公司最好的公司。现在对未来担心的人也越来越多，担心技术将会取代人类，技术将会消灭就业，技术将会拉大财富贫富差异。我相信这全是空担心，因为技术、科技一定是为了人而存在的。对技术的担心是因为缺乏对自己的自信，也缺乏对未来的想象力。任何一次技术革命，确实对传统工业、对传统技术、对传统就业带来冲击，但是任何一场技术革命都带来了新的就业。IT时代是让自己越来越强大，而DT技术是让别人越来越强大，让世界越来越共享。所以IT时代是28理论，DT时代是82理论。DT时代必须强调普惠、必须强调可持久发展，DT时代必须讲究个性化，因为只有个性化，才有可能有HappyHealthy，才有真正的快乐，电子商务将会变成真正的E-Business，将来的中小企业都是跨国企业，将来没有中国制造、美国制造，只有Made IN Internet。达摩院要做的，就是真正要把技术进行普惠。如果不能把技术做得普惠，让更多人分享、享受技术的红利，我相信第一是一定走不久，第二走久了也会被推翻。我希望这个实验室的领导，要有强大的Business sense。我们的CTO（张建锋）就有强大的Business Sense，他轮岗了很多部门，纯技术忽悠他没用，纯商业忽悠他也没用。一个科学家要有创业者的意识，一个企业家要有科学家的严谨态度，因为只有这样才有未来。五年内，我们对达摩院投入会超过1000亿。阿里巴巴不指望靠它赚钱，但是它自己要去挣钱。当然挣钱是靠解决问题，我们有的是需要解决的问题。这是我对研究院定位的思考。根据以上这些思考，我对我们的达摩院充满信心。不仅仅因为我们要投入一千亿，不仅仅因为我们有资源，更是因为我们有太多问题要解决、要跨过去。往期精彩回顾钱爸爸携手平安银行上线银行存管 合规建设与用户体验齐发力28岁上下的你，现在混得怎么样？（收入、存款、梦想）上班第一天，假期综合征得这样治！爱在路上？ 钱爸爸党支部开展关爱老人公益活动1188元蟹卡领到手 如何优雅吃蟹？↓↓↓戳原文阅读，更多精彩《卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?》 精选四2000年，一个年轻人来到阿里巴巴面试，面试官是现任的蚂蚁金服董事长彭蕾。这个年轻人叫做童文红，工号116。其实来到阿里巴巴面试前，这个年轻人工作并不顺利。当年童文红面试的岗位是行政前台，如今17年过去，这个前台小妹成为了阿里巴巴的资深副总裁。马云在公司内分配股权，给她这个前台0.2%股权，马云说将来阿里巴巴上市，市值会达1000亿，你就在阿里干，不用到其他公司干了，等公司上市了你就有一个亿了。如果当年换成是你，你也会觉得马云是在忽悠，甚至就是一个传销分子。不过如今马云实现了他的诺言，而且是数倍兑现了自己的诺言。到今天为止，阿里巴巴的市值是4200亿美金，折合人民币2.75万亿。童文红的0.2%股份，市值超过了8亿美金，折合人民币数十亿。童文红如今不仅有了1一个亿，而是有了几十亿。2014年，阿里巴巴在美国上市，在阿里巴巴上市后披露的27位合伙人名单中，童文红名列其中。她的阿里奋斗之路，竟是从阿里公司的一名前台做起的，之后她陆续担任集团行政、客服、人力资源等部门管理工作，这也再次证明了坚持和努力比什么都重要。在2008年，童文红接受一家媒体采访时表示，自己是“又傻又天真，又猛又持久”的人，并称这是阿里巴巴人都有的心态，包括马云也是这样的人。阿里巴巴当年的十八罗汉如今只剩下6个人还在阿里巴巴，但是相反是童文红这样的坚持的人留下来了，而且成了超级富豪。其实童文红进入阿里巴巴之前，工作并不成功，当时他已经30岁了，干过了7年的外贸。她不懂互联网，没有什么擅长的，也没有背景，第一去阿里巴巴面试，她还被这家当时小小的公司给拒绝了。不过她还是坚持去了第二次面试，之后她被安排做了前台，不过由于工作问题，一个星期后她动起了离职的想法。不过彭蕾慧眼识英雄，留下了她，还帮她分析前景。一年之后，彭蕾再次找到了她，希望她去做行政部的主管。以后的6年多里，童文红又得到几次升迁，一直升到总监的位置。每次职务提升，童文红都是又开心又紧张。在行政部几年工作时间里，童文红出色完成了几次大工作。第一场硬仗是行政支持第一届西湖论剑。第二场硬仗是装修创业大厦。第三场硬仗是非典。这3次下来，童文红出色的工作能力得到了领导的认可。特别是非典的时候，当时阿里巴巴有员工得了非典，公司所有人都被隔离回家了。但是阿里巴巴的人员都坚持在家里办公，战胜了非典。非典之后，阿里巴巴的发展没有受到影响，反而发展越来越好。2005年员工大会，童文红终于得到了期待已久的“五年陈”戒指。她在5年感言里说：“在以前的公司工作了7年，印象不深。在阿里巴巴的5年让我学到了很多东西：如何面对变化，什么叫敬业—在其他公司说不定到退休也比不上阿里巴巴的5年，心理的成熟，让我终生受益……”2013年5月，阿里联合银泰、顺丰、“三通一达”(申通、圆通、中通、韵达)等启动中国智能物流骨干网络项目，并成立菜鸟网络。所有人都知道，阿里巴巴跟京东唯一差距就是在于物流上，而菜鸟网络就是阿里巴巴未来战胜京东物流的利器。这样的一个重要公司，领导人一定是马云的大将。这个大将居然是一个女将，但是却不是彭蕾，而是十几年前阿里巴巴的前台小妹，童文红。童文红以阿里资深副总裁的身份兼任菜鸟网络首席运营官，代表阿里操盘菜鸟网络。企业不做慈善，他们没有养你的义务。一个新员工，虽然你的学历很高，在没有为企业创造业绩前，你凭什么要高薪啊！你不承担责任，凭什么要老板给你发无责任底薪啊！如果你对自己的目标都没有信心完成，老板又怎么放心用你呢？所以这就是很多大学生找不到工作，老板招不到员工的原因。大学生要求老板先付出，再工作。老板要求员工先创造价值，再支付报酬。童文红再一次分享中提到，要以老板的思维打工。2017年5月，《福布斯》发布了2017全球变革者榜单，默克公司CEO肯·弗雷泽、英国戴森电器创始人詹姆斯·戴森、菜鸟网络董事长童文红等全球30名企业家最终上榜。《卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?》 精选五有人说每个成功的男人背后都有一个伟大的女人，但是马云除外。他成功的背后可不是一个女人，而是千千万万个女人。说来也对，毕竟他的淘宝数据有一大半是伟大的女性群体举起来的。那么我们今天就来看看这些于千万女人中守得云开见月明，对马云来说最重要的五个女人是何方人氏吧01张瑛张瑛曾担任阿里巴巴总经理，和马云一起就读杭州师范学院。那时候马云是她的师兄，如今是他的丈夫，那时候马云在一无所有的时候，张瑛一直陪伴着马云，支持着他创立阿里巴巴，十八罗汉中的一员。后来马云事业有成，她辞退总经理的职务成为马云背后的女人。2001年到2003年，是阿里巴巴最为艰难的三年，马云担心人心涣散，在公司开展起一些整治运动，“通过运动，把和我们没有共同价值观和使命感的人统统开除出公司”。马云在2004年年底，他劝妻子张瑛从阿里巴巴中国事业部总经理的位子退下，回归相夫教子的生活。张瑛在“阿里系”的人缘不错，就这样离开，不少人甚为不解，马云说：“外人看到阿里巴巴CEO的夫人在公司任职时，会以不一样的眼光看你。”对张瑛“归隐”，与其赞扬马云当时“去家族化”的英明，不如说这是他经历过“十八罗汉”草莽创业阶段后，开始对管理的重新思考。在宣布张瑛辞职的决定时，马云称这是张瑛自己的决定。当然，单从家庭和事业平衡的角度来说，张瑛回到家中也是一件好事。辞职回家的张瑛，安心惬意在家相夫教子。 谈到自己全职太太的生活后她说：“当全职太太的日子并不坏，在家的日子虽然平淡，但是每个收获都值得让我再三品味。”在社会有很多人对全职太太生活嗤之以鼻的时候，张瑛却能平衡好自己在家庭中的关系，她能让后院不起火，马云才能在前线打好自己的硬仗。所以马云在员工集体婚礼的时候对他的员工说：“永远记住，客户第一，老婆第一，老公第一，很多人说父母第一，但我的想法是结婚以后，应该永远是另一半第一，父母也会理解的。”可见妻子张瑛是妥妥的马云身后第一位的女人。02彭蕾彭蕾，被称为阿里巴巴最有权势的女人，也是马云最器重的女人。作为阿里巴巴集团创始人之一，彭蕾从2013年3月起担任蚂蚁金融服务集团CEO。彭蕾是个地道的重庆妹，高考后进入浙江商学院，毕业后在浙江财经学院当了5年的大学老师。当时很多人羡慕彭蕾这份工作，体面又稳定，压力也不大。1997年，彭蕾嫁给了孙彤宇，当时孙彤宇结识了马云，兴致勃勃的要跟随马云去北京创业，彭蕾毅然决然的辞掉了老师工作，随夫开始了人生的另一个阶段。1999年2月，在杭州湖畔花园的马云家中，彭蕾作为“十八罗汉”之一，见证了阿里巴巴诞生的历史时刻。当时马云站在中间，张牙舞爪地讲了几个小时，说要做一个中国人创办的、世界上最伟大的互联网公司。谈起这段际遇，彭蕾曾说“既茫然，也没太大兴趣”，只是单纯觉得跟这样一群人做事，应该很有趣。（1999年马云在对他的团队畅想阿里巴巴商业帝国）阿里最初建立的时候，一群人住民房，吃泡面，彭蕾那个时候每个月只能领到500元，但这丝毫没有动摇彭蕾，她相信，这群人终究会成就一番事业。此后彭蕾在阿里担任HR，做了十年的人力资源。阿里发展壮大最离不开的就是人才，可想而知彭蕾面对的压力。彭蕾的超强管理能力也证明了，马云的眼光没错。阿里初创时，她经常会跟马云一起看简历，挑人，希望能找到真正的“阿里”人。童文红就是她一眼挑中的，多年后的童文红已经是阿里资深副总裁。正是彭蕾成就了一段前台小妹到亿万富翁的传奇。彭蕾说她乐于享受和一群人做事的感觉，并形容工作是“看护着一群人以及凝聚他们的那种力量”。在她的带领下，阿里迅速发展壮大，吸纳了非常多的人才，这为后来马云创建阿里帝国打下了非常牢固的基础。2010年，马云任命彭蕾为支付宝CEO，她的重心从HR转到支付，也让彭蕾也从幕后走到了台前。彭蕾接手时，支付宝已经是十面埋伏，行业巨头们都看到了互联网金融的前景，想在这个市场上分一杯羹。但她并没有让马云失望，短短三年，支付宝业务做的风生水起，注册用户达到了8亿，高速稳定的增长，也奠定了支付宝在阿里的底牌地位。2013年，马云将支付宝从阿里剥离出来，成立了蚂蚁金融服务集团，并任命彭蕾担任CEO。蚂蚁金服成立两年，对外宣布已完成B轮融资45亿美元，市场估值600亿美元。短短两年的时间，蚂蚁金服就在彭蕾的手上枝繁叶茂了。有了钱以后，彭蕾计划将蚂蚁金服推向全球，走国际化道路。她曾说：未来四年内，蚂蚁金服的用户50%在海外，50%在国内；未来九年，可以服务全球20亿消费者。曾经有人说彭蕾是带了假发的马云，彭蕾反驳道，”我长得丑也好，美也罢，说到底就一句话，我长什么样管你屁事！”阿里大多数员工都有一个花名，比如马云叫做风清扬，陆兆禧叫做铁木真，张勇叫做逍遥子，彭蕾也有一个看上去和她本人完全不搭界的花名林黛玉。在阿里人眼里，她特别温和、亲切、好沟通，经常会提醒员工不要为了工作牺牲健康，辛苦工作的同时也不要忘记家人。彭蕾说自己还有一个特点是偏执。“在我自己最擅长的领域，如果发现别人比我做的好，我就会付出200%的努力证明我可以，我更有能力，我会创造出更大的价值。”彭蕾说“我看到哪个下属办事不对，或者这件事情不对，我都直接说，我就会削他，但是他（马云）总是会鼓励为主，也会用比较委婉的方式批评，但有些人不一定会明白他的苦心，所以我跟他说你要直接一点。”有这样的女人在背后支持马云的理想王国，国民爸爸想不成功也难吧。03戴姗戴姗是阿里十八罗汉之一，1999年阿里成立时，她就是4位客服之一。在现任阿里CEO张勇（花名逍遥子）的月度高管例会上，戴珊总是被第一个点名，讲过去一个月从服务端看到哪些问题。戴珊说自己在刚知道要接手客户服务部的时候内心是抵触的，“我是万般不喜欢做服务，服务不就是做后台，接接电话吗？”戴珊向马云抱怨道。但是，这样的抱怨却被马云以“目光短浅”驳回，在马云看来，客户服务部对于阿里至关重要，阿里巴巴这么多年来面对的每一次危机都是用户的信任拯救了阿里。如今，再次回想当时的想法以及马云的态度，戴珊对自己手里的这个部门有了更深的理解。2014年5月，阿里十八罗汉之一戴珊出任阿里巴巴集团首席客户服务官（CCO），领导新成立的集团客户服务部。与娇小身躯形成强烈对比的是，戴珊上任之后对原有客服体系进行了大刀阔斧的调整。一年多时间之后，客服已经升级为以数据和技术为驱动的高效岗位，跳出只处理纠纷和投诉的窠臼，不仅前置化地帮助业务部门梳理流程，在消费者和商家关系处理上也形成一个重要理念：以商家为重点，帮助他们提升服务提升，这才是消费者体验提升的一个关键。对阿里内部而言，这是一个集团客服体系从零开始的过程。原来分散在各个业务区块的客服团队合并成一个大团队，随着架构的调整，客服们也不再是以往给业务部门救火的从属角色。对于外部，戴珊做的第一件事情就是把所有客户会产生问题的通道打开。有这样一个元老，敢于拓展思维，进行大刀阔斧的改革让阿里集团的客服体系逐步完善升级，才能让阿里巴巴不断得到用户的信任而做大做强。04蒋芳蒋芳毕业于杭州电子工学院，在进入阿里之前是马云的学生，毕业之后追随老师一起创业 。阿里巴巴18位创始人之一，曾任阿里巴巴总经理助理，廉正部门的主管，阿里巴巴集团副总裁。2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度。蒋芳成为阿里巴巴合伙人。日任阿里巴巴集团首席人才官(CPO)。年间，阿里体系内的腐败与反腐愈演愈烈，阿里廉正部应运而生，它的成立，是想强化反腐领域的制度性力量。蒋芳曾领衔调查阿里B2B欺诈及淘宝聚划算事件。蒋芳被公认为是阿里文化和价值观最坚定的坚守者和践行者之一，是大家心目中“阿里人”的杰出代表。有阿里内部人士评价说:蒋芳是阿里价值观的坚决守护者。05童文红童文红可以说是阿里巴巴最传奇的女性之一，童文红2000年加入阿里巴巴，第一份职位是前台接待，后来一步一步做到阿里核心高管。阿里上市后，童文红成为马云背后9位亿万富豪的女性合伙人之一，经历堪称传奇。阿里员工对其评价：“气场强大、很真实”。童文红以前做过7年物资贸易。生小孩在家休了一年半假。2000年4月在网上看到阿里巴巴招聘，就去面试。第一次没有被录用，第二次再试，被安排做前台，童文红应聘的是行政助理。上班以后她发现阿里巴巴的前台节奏也很快。来人很多，电话很多。童文红很多东西不懂，又在和同事配合时发生摩擦，干了一星期的童文红提出辞职。人事部的头对童文红说：你是到目前为止第一个主动离开阿里巴巴的人，扪心自问是不是遇到困难退缩了？可不可以坚持下来试试？童文红留了下来，几个月后她转正了。童文红做前台时，有一件事让她记忆深刻。一天，电视台的人来找前阿里巴巴CEO马云，童文红让他登记，他不愿意，还耍态度。他说：我和马云是朋友，说完推门就走。童文红吓坏了，不知如何是好。后来马云留住了客人。客人走后，得罪了客人的童文红赶紧向马总道歉，但马总的道歉比她快。马总说：你没有做错，但要更有技巧。童文红感到她和马总的距离一下子拉近了。前台做了一年多，童文红调到客户支持部。3个月后，诚信通总监找她谈话，问她愿不愿回行政部做行政经理。“过去和他们是同事，而且自己是前台，职务比他们低；现在要带这个团队，是非常大的挑战。”最后，30多岁的童文红认真考虑了自己的职业生涯，决定接受这个挑战。马云曾在公司内分配股权，给她这个前台0.2%股权，马云说将来阿里巴巴上市，市值会达1000亿，你就在阿里干，不用到其他公司干了，等公司上市了你就有一个亿了。日，阿里巴巴集团任命童文红为菜鸟网络总裁。童文红给人的印象是干练、爽快，典型的外向型性格。年纪大(去阿里巴巴应聘时30多岁)、不懂专业、没有背景的童文红完全靠自己的努力在平凡的岗位做出了不平凡的业绩。彭蕾有一次面对采访时提到过：“无论是阿里的女性高管，还是女性的合伙人，我们真的就只是在认认真真、踏踏实实地做自己，没有像他说的称赞的那么好，也没有像外面觉得阿里巴巴的女高管如何如何......”其实从张瑛、彭蕾、戴珊、蒋芳到童文红在阿里巴巴奋斗的历程，我们不难看出这些女人除了工作上的一技之长以外，还有常人无法想象到的坚韧精神。所以我们会经常听到马云爸爸赞赏女性的言辞。马云说他十七年前的梦想是“风马殷实、良将如潮”，其实还有另外一个梦想是希望自己的团队“猛将如云、美女如潮”。今天看来，这个梦想他是真真的实现了。最后珊珊想说：创业不易，成功不易。你有没有成功，有些时候还真不能怪自己，得看自己身后站着什么样的女人，你说对吧？来源：企业家课堂您的每一次点赞都是对我们最大的肯定！您的每一次分享都是对我们最大的支持！专注于服务金融新媒体金融投资、财经探索、政策解读及理财攻略传播行业真相，讨论金融行业需求痛点项目对接，合作共赢按住二维码识别关注你是爱学习 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精选六原标题：【智慧】看不懂时代大势，再强的能力都是枉然！作者：卫哲来源：笔记侠（ID：Notesman）1999年前后，就已经有人做出了京东的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驱，只能被淘汰，因为“势”还没到。但反过来，如果“势”已经来了，还要逆势而为的话，那就是给自己找麻烦。就好比今天，肯定不会有人从PC端起步开始创业，因为中国早已经是移动互联网的天下，再从PC开始做那就是逆势而为。所谓“顺势”和“逆势”，其中蕴藏的是企业经营核心法则。1、从互联网人口结构看什么是势对中国互联网人口结构的判断，就是一个很重要的“势”。为什么当年8848没有做大做强？就是因为中国的互联网人口结构还没形成“势”。2000年中国才500万网民，而美国已经接近一亿五千万。这500万的网民中有电商购物能力的有多少？而且，“三通一达”（指圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司。）那时候也都不存在，配套的“势”都没有，这时候做肯定是太早了。5年前，我开始做基金的时候认真了分析“85后”，那时中国真正的互联网原住民应该是85后。因为中国2000年互联网开始起步的时候“85后”大致是15、16岁，他们是真正互联网的原住民，而我们这种年龄都是互联网的移民。我们原来是有自己的生活习惯、工作习惯、思考问题习惯以及购物决策习惯，互联网促使着我们在改变。而85后从中学就开始接触互联网，是生活在互联网的一代。如今，“势”面向的是90后和95后，90后马上到了27、28岁，逐渐进入三十而立，成为社会的主流，95后这两年也要开始工作了。我们分析一下95后和85后的三个区别：第一，进入小康时代，95后没有受过穷，也没有饿过肚子。2005年前后，阿里的中供铁军基本都是85后，那时还能招到许多“苦大仇深”的85后，这也是中供铁军能成功最重要的秘密，因为他们有了翻身做主人的感觉。而现在的95后，“苦大仇深”的感觉已经没有了。所以劳动力在95后这一代出现了短缺，招人特别困难。比如快递员、餐饮行业招人就特别难。如今，在北京、上海，要是不挑不捡、愿意吃苦，城市蓝领一个月赚块是有可能的；而四大会计师事务所十年来给白领的起薪都是8000元，一直没涨，所以白领现在有就业压力，每年有超过700万的大学毕业生竞争。但是，这些白领大部分是城里的孩子，他们的父母有一套房，祖父有一套房、外公外婆也一套房，总有一套房会是他的，而一套房就是几百万，所以这些白领就没有了压力。（一个人有没有经济压力取决于：①你对自己工作未来有没有信心；②你有没有可继承的资产。）所以，蓝领对未来就业的信心很足，而白领也有资产可以继承，相对而言，他们都不太有压力。所以，中国第一次有了一代人敢借钱消费。以前很多校园贷想做却做不起来，因为90后们不敢借钱，85后们还要存钱，但95后是中国敢借钱的一代，这就是区别。第二，他们大多是独生子女。我国独生子女政策从70年代开始实行，所以不仅许多95后是独生子女，他们的父母大多也都是独生子女，他们的特点就是财富安全感特别高，但心理安全感特别差。所以，这就是很重要的一个“势”。对于85后而言，产品和服务好用是最重要的，但是对于95后而言，好用尽管仍是王道，但好玩已经变的极其重要。许多公司开始有新的团队加入，逐渐要面临的情况是：95后不仅是我们的客户还是我们的员工，他们对工作环境的要求也不一样，以前我们认为：把公司打造成对员工特别有用的公司，比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权，但因为95后们对财富安全感很高，他们不在乎这些。比如，以前阿里找一个95后工程师时说“你做的不错，明年给你升主管”。他说“为什么给我升主管，我不太喜欢被别人管，我也懒的管别人。”所以，工作环境对他们来说，也是好玩比好用重要。第三，如果说85后是PC的原住民，那95后就是移动互联网的原住民。95后们接触的第一个“电脑”就是智能手机，而85后是移动互联网的移民，85后对PC是习惯的，但95后天生就在移动互联网时代。比如，我们很多来实习的95后，在我们这儿是第一次用电脑，他们都没有碰过电脑，对他们来说iPad加手机就是一切。所以，我们去了解势的时候，对内要了解我们的团队成员，对外要了解我们的客户，今天95后的客户有三大特点，我们有没有去尊重这个“势”？没有想到、没把握住“势”，你失败的概率就很高。所以，势和风口、窗口是不一样的。风口会过去，流行的东西总会不流行。我们一定要懂得顺势而为。2、“势”的核心在于把握节奏一个企业，在顺势的时候，一定要注意把握住发展的节奏。在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如，2017年是阿里的收获年，那2018年一定是盘整年，这不代表不发展，没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子，不可能说每年涨5公分。可能他有时候长个子，有时候长脑子，有时候长身体。企业也一样，很多投资人没有经营过企业，总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的。为什么盘旋成长最好呢？主要决定因素是内部的团队。团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到一个阶段。比如，一个企业一年前估值500万美金，现在估值5000万美金，这能意味着团队能力也放大了10倍吗？当然不能。我经常看到一些公司，一两年内从A轮到B轮再到C轮融资，他的能力真的有这么大的提高吗？就像给孩子零花钱，不管多有钱，孩子的零花钱要一点点给。给他50块，等他把50块花好了，再给他100块。如果一下子给他5000块、10000块，他什么坏事都干得出来。一个企业也是这个道理，任何一个创始人，不会天生花一个亿，等他把1000万花好了，再去花2000万、3000万。所以，如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你的能力没有到。很多企业控制不好这个节奏呢，有两个原因：一，可能投资人给逼的；二，被对手给拉乱。创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心。2009年，我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流，问他公司的使命、愿景，他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确：每人一台电脑，或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景，微软也有了使命的驱动。但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争，跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。但马云说，这哥们是“职业杀手”，哪有一个顶尖高手是职业杀手？没有的。所以，节奏经常会被竞争对手拉乱，就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑，成绩挺好。结果对手在提速时，他也提速，跟着别人的节奏走，结果把自己的体能给拉坏了，节奏也被打乱了。所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO，别的CEO辞职股价都要掉，他宣布辞职时微软的股价涨了7%。那时微软的7%是200亿美金。所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量，负了200亿美金，相当于20个独角兽公司。为什么会这样呢？因为他失去了自己的节奏，只能跟着竞争对手走。什么是自己的节奏呢？我开了一个玩笑说：“史蒂夫，比尔·盖茨要实现一人一台年脑，现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑？”现在每台手机都是电脑，我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样，但很多功能他们从来不用的。这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统，因为它们解决了不同的需求。如果微软的定位是：为每个人不止一台电脑存在，很可能微软的使命又回来了，节奏也就出来了。所以创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势，内部看人，这是把握“势”的核心。阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事。”如果引进了新的团队，就让他做老人以前做的很顺的业务，会有新鲜感。而老人去做新事，能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制、资源很熟悉，也能够把新的东西用好。当你老人做新事，新人做老事，有可能做成喜新不厌旧，老树开新花。3、没有节奏，“好牌”也会打输有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”。比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手，这就特别幸运，而且中国的这种行业有很多。以前，我投资的一个领域叫相对快销，不同于衣食住行的绝对快销，也不是耐用品。有很多案例可以来证明，比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭，而且仅做鸭脖子，中国就能出现三个很大的品牌。这就属于，在进入行业时，鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手，三只松鼠也一样。但有些行业却很痛苦，比如化妆品行业，有很多“有组织、成规模”的对手，所以，当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候，可以说是捏了一手好牌。但一手好牌也会打错，甚至可能打输，为什么呢？牌太好时，一眼望去可能没有对手，这不是好事情，连一个练兵的人都找不到。这个世界特别公平，天天跟对手竞争，你的水平也不会差。所以，你不是行业第一名的时候应该感到开心，因为你有第一名可以对标，你可以照着他打。但是，如果行业本来就没有明显的对手的话，找不到练兵的对手，那么你最大的对手就是自己。有对手时，可以找到陪练，没有对手，只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了，为什么会走火入魔呢？就是节奏很难把握得住。就像跑马拉松时，可以不跟着对手的节奏跑，但是可以找一个节奏差不多的跟他跑，一个对手都没有的孤独长跑者，很多人的体能分配也做不好。所以，一手好牌打错，往往是牌太好、自信心太强，没有对手挑战，来帮你练兵。那如何才能把握住节奏？外部的节奏，不能去看对手，不然对手错了你也错，对手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏，看你的团队有多少人办多少事？比如我成立嘉御基金的第一天就决定，前三年在上海以外，不开任何一个分公司，这叫内部蓄势。自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战，我以前做了10年的CEO，才知道跨地区的风险有多大。很多人急着跑马圈地，但圈了地你守得住吗？守不住的地圈了有什么用？今天你圈了明天别人也可以圈走。如果竞争力强，先稳住上海，至少有根据地，然后再打出去，圈到的地守得住才有意义。我当时决定三年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队来做新事也需要磨合。内部节奏最容易出问题，就如同天下大乱是因为百官乱，百官乱是因为皇上乱，而皇上乱是因为心乱。有一个特别有意思的现象，越是年轻的85后、90后创业者越心急，越是70后、60后的创业者反而不急。这很奇怪，理应是60后、70后年纪大了时间不多了，应该急一点。85后、90后有大好青春，着急什么？很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了，“天下”自然就是你们的了。现在，有了互联网就不再是圈内竞争，是全球、全网竞争。在互联网时代，用户忠诚度是下降的，因为迁移成本比传统行业要低很多。比如，传统的商圈就是圈住用户的天然屏障，但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争。所以关于节奏和规模，我们一定要问两个问题：1.“地盘”能不能守住？2.规模和效益能不能呈正比？首先，圈的地对外能不能守得住用户，对内有没有团队来维护，很多公司有开疆拓土的团队，却没有经营土地，精耕细作的团队。其次，绝大部分的行业，规模和效益是没有关系的，并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上，这就要很谨慎了。很多人一直以为阿里是圈地最厉害的，但阿里也是最讲究精耕细作的。我当时去阿里的时候，阿里70-90%的收入来自于浙江和广东两省，两个省就支持住将近300亿美金的公司。所以，你有了精耕细作的能力再去圈地，否则你圈下来的是一片荒地，因为你不懂得怎么耕耘。4、阿里如何做到顺势而为？阿里巴巴是最懂得顺势而为的公司，阿里最早是从B2B业务开始做，B2B中有两个产品：内贸和外贸。而阿里是从外贸开始做起的。2000年前后，为什么电商可以从外贸开始做？虽然2000年，中国只有500万网民，但美国的网民已经有几亿，这样，买家端就自然成立了。那卖家端如何成立呢？那时，我们刚刚加入WTO，所有的企业都有外贸进出口自主权，但有了自主权不代表有渠道。比如当时的“广交会”，很多中小企业想去都去不了，因为名额是分给国有进出口公司的，所以卖家缺渠道，这也就产生了卖家端。海外的买家已经习惯了互联网，所以第一个让阿里巴巴活过来的产品，就是中国供应商就把外贸企业、制造业搬到网上面向海外。内贸在2000年是做不成的。隔了2、3年以后，阿里的内贸才逐渐成型，直到2003年才有了淘宝。而2003年时，85后已经18岁了，一开始，淘宝上都是这些小孩儿，而天猫是2006年成立，这时候85后已经21岁了，他们开始走出校园，逐渐有了采购主流产品的诉求。天猫偏主流，而淘宝偏长尾一些。所以进入主流过早，也是死路一条。支付宝是2005年成立，因为有了淘宝，大家有支付的瓶颈，交易做不成，才出现了支付宝。这也自然形成了支付宝的使用场景。所以有很多支付公司一直苦于没有场景，就是“势”的问题。再到2007年，阿里开始考虑布局阿里云，为什么此前不做呢？因为此前阿里并没有这么多的数据要求，而且技术也没有达到那一步。因此我说，阿里能够成功真的是每一步都在顺势而为。所以风口、窗口这些东西，我们不要去追逐，你要去找风口就是把自己当做猪，猪在风口上才能被吹起来。如果你是老鹰，没风照样飞，有风却不见得飞的快。聪明的老鹰会借风而飞，这就是“顺势”，所以坚持找到“势”很重要。找“势”和找窗口不一样，“势”一旦形成就是好多年，基本上一个“势”被你找到，就决定一代技术、一代人。你把握住85后，就可以吃透85后这一辈子。把握住95后，也至少能管10年到20年，持续地为这群人服务和生产产品。5、把握“势”，要看清哪几件事？我们以义乌的发展为例，来分析把握“势”，要看清楚哪几件事。对于国际商贸而言，一定是有进也有出的，但目前义乌是以“出”为主，如果义乌能把“进”也做好就很厉害了。第一，中国的进口量会逐渐提高，而现在主要的集散地不是义乌。但如果义乌跟宁波、上海竞争，成为更好的进口商品集散地，那义乌的小商品就不仅是面向出口。原来在义乌采购的国内企业很多，但现在如果能够把进口做起来，这是符合“大势”的，对于企业而言，就会多一块儿不小于现在的“蛋糕”。第二，依托于小商品市场做物流的整合。中国一年在亚马逊上卖的商品超过500亿美金，成本在300多亿美金。这个量每年以30%左右的速度成长，已经超过了eBay。在eBay上，中国商品大概卖的商品在150亿美金左右，成本在120亿美金左右。把这两块儿合在一起，就有将近400、500亿美金的出口市场。为什么要举这两个例子呢？因为它们都像一个个虚拟的义乌，都是小单、散单，这是需要整合的。目前绝大部分的商家就是以浙江和广东两个地方为核心的。大概浙江和广东是平分秋色，刚刚说的400亿、500亿美金的散单出口，会有大约200多亿美金在浙江。这又是一块儿不小于今天的蛋糕。如果吃完肉、喝汤完以后，还要啃最后一点的骨头吗？应该去找下一碗汤、下一碗肉。我看到了两“碗”，一是进口，二是网上的小单出口。另外，我们看看如何布局，如何形成一个虚拟义乌市场的出口量的物流、报关、托卡的整合，以及反向做大进口。这一块儿可以考虑怎么来做？比如，去结合一些有第三方支付牌照的公司，把贸易中的资金流结算做好。所以现有业务的核心在于：一是海外物流如何通过合作，既提高客户的满意度，又提高收入和利润；二是通过碰跨境结算引进第三方的伙伴。我们的任务是：去选最好的伙伴，对客户利益最大化的伙伴，而不是利润最高的伙伴。应该让利给客户，更多地提高壁垒。第三，要应该评估一下，是先以进口义乌开始做，还是先以虚拟义乌开始做？网上存在一个巨大无比的虚拟义乌，如果先做虚拟义乌，那就不要涉及广东，只集中在浙江，这样才能做出密度，做出效率。总结起来就一句话：曾经努力到无能为力，也曾拼搏到感动自己。但不会顺势而为，再精彩的时代都跟你没有关系。顺势而为，乘势而上，所以放弃之前，请问问自己是否真正做到了。返回搜狐，查看更多责任编辑：《卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?》 精选七来源：小商帮科技（公众号：**aoshangbang）作者：左刀 前言如果一直看我们文章的人都会知道，我们一直是坚定的阿里支持者，从今年3月份开始写文章时，阿里股价仅100美元多一点的时候开始就一直唱多到现在。不过，我们今天要尝试写一写阿里巴巴的软肋，目的不是为了唱衰，而是希望中国少数几个未来能够在国际上竞争的企业在之后能走的更好。 背景国庆长假期间，阿里巴巴并不太平，阿里健康深陷两起抄袭事件，虽然阿里巴巴公开承认文案抄袭并道歉，但当事企业并不买账，认为阿里巴巴“毫无诚意 完全开脱阿里健康责任”。稍早之前，阿里高调成立“游戏事业群”的消息，也掀起了网络上对马云“饿死不做游戏”的鞭尸高潮。而更早之前，阿里巴巴抄袭微信小程序的事件依然历历在目，而最早报道这则消息的，是阿里巴巴的前员工，离职后一直与阿里撕逼不断的冯大辉。实际上，与节节攀升的股价相对应的是，2017年以来的阿里巴巴深陷各种负面信息之中，虽然阿里依旧有着出色的战略布局和执行能力，但在媒体中的形象变化已经悄然来临。打响向阿里开炮第一枪的，是物流和快递巨头顺丰，早在丰巢开办之时，顺丰与阿里之间的裂痕就越来越大，终于到今年618之前到了不可调和的地步。在各种传言中强大如神的阿里攻关团队在顺丰事件中跌落神坛，表现的如丧家之犬，被揍的完全找不着北。紧接着，京东、美团、网易等等公司打蛇随棍上，纷纷站队顺丰，刘强东直接从3月在《遇见大咖》中骂顺丰没有五险一金，赚的是“耻辱钱”，变成了“我相信顺丰的品质、王卫的为人”，充分说明了敌人的敌人就是朋友。而王兴则在财经的访谈中，直接说阿里巴巴：“从战斗力来说,阿里非常强,但如果他们各方面做得更有底线一点,我会更尊敬他们”。这次采访的文章点击量很大，各大媒体纷纷认可王兴的文学和哲学功底，对于“边界”和“核心”掀起了学习的热潮，而“鄙视阿里巴巴”则再度成为了一股潮流。 软肋我们不去谈谁对谁错，不去谈阿里价值观，这些东西网上以讹传讹的东西太多，并没有太多的参考价值。我们相信，就算是阿里巴巴，如果做错了事情，也一样要受到法律的制裁和社会的谴责。我们在这里透过这一两年的各种事件，来看看阿里巴巴的部分软肋。首先，阿里巴巴在媒体上已经没有任何优势。根据艾瑞咨询的排行，截止8月份，过千万月活的新闻资讯类APP共有8个，分别是：腾讯新闻、今日头条、网易新闻、新浪新闻、天天快报、搜狐新闻、凤凰新闻、一点资讯。这里面没有一家是阿里巴巴自己的媒体，除了新浪勉强可以算是阿里的同盟之外，其余的基本上和阿里没有关系。甚至，其中部分媒体对于阿里是充满敌意的，凡是写阿里的正面文章基本不让通过，这一点我们的号就遇到了好几次。有人说，阿里参股或收购了一些垂直媒体，这些媒体成为了阿里的吹鼓手，可事实如此吗？以虎嗅为例，那篇充满了胡说八道的《阿里系创业人“团灭”？淘宝城2.5公里外是创业“坟场”》的文章，是虎嗅中最热门的文章之一，这种对阿里充满了敌意的无脑文章都能入选，先不说虎嗅的选择文章能力，虎嗅难道“反水”了？再说，阿里收购的这些垂直媒体阅读量才多少？跟上面8家完全不在一个数量级上。所以，阿里巴巴在媒体上实际上已经成为了“弱势群体”，这从今年的丰鸟大战中已经可以看出来，主流媒体和公众号们几乎一边倒的在踩阿里，甚至用什么道家，佛家来写马云和王卫的垃圾文章都能大火，阿里在媒体上的失势可见一斑。阿里的媒体战目前已经全线告急，竞争对手们不惜投入巨资在这些媒体上与阿里进行互怼，常见的水军体有：“大件上*东，小件上*宝”、“*宝全是假货”、“阿里投资的企业都死了”等等。当然，阿里也会在这些媒体让人回击，无奈不是自家的地盘，被那些职业“网民”们“围殴”已经成为了常态。而这种常态之下，对于形象的影响是潜移默化的。对于阿里而言，UC头条的运作并不成功，媒体战方面如果再不重视，后续将会引发更大的问题，毕竟，真真假假的事情中，假话被传了几百万甚至上亿遍之后，就会变成大众眼里的真话。而更为重要的是，随着阿里的体量不断变大，后续“得罪”的人和公司会越来越多，这里面还包括了一些既得利益群体，而内部的贪腐和类似阿里健康这次的事件将会不断涌现，如何做到公司利益与大部分群众利益的一致，如何做到不会触碰红线，如果做到公司价值观与人性贪婪之间的平衡，对于阿里这样的巨无霸而言，挑战远比媒体战要巨大。其次，阿里的业务不断膨胀，管理难度大幅提升关注阿里巴巴的人都知道，阿里巴巴在互联网公司里面，算是组织架构调整最为频繁的公司之一了。在阿里巴巴上市的时候，其架构大约是7个事业群，25个事业部的树状模式，但随着公司的不断壮大，公司内部人浮于事，机构臃肿，创新乏力，有想法的人都跳出来创业了；到了2015年，阿里巴巴提出了“小前台、大中台”的架构，把自上而下的组织架构，变成了一个网状的架构，这种架构有点类似于鼓励内部创业，员工以扁平化向事业部最上层汇报工作，得到允许后可以从公共资源中划拨资源建立小组进行项目的运作，**提高了内部的效率和创新的积极性。其后，阿里巴巴进行了多次的组织变革，但这种“小前台，大中台”的思路并没有太大的变化。实际上，这几年很多大型企业都采取了阿米巴模式的各种变种进行组织改革，以激活组织的创新能力和与市场的对接能力，并大幅提升员工的积极性。除了阿里巴巴之外，华为，小米，海尔等等公司都借鉴了这种模式。然而，这种组织架构同样存在着不小的问题，比如事业部领导的权利如何界定以及部门之间的利益如何划分；权利下放的幅度以及如何控制风险；部门内部不同的小组之间资源如何分配，利益如何分配；如何确保在小组层出不穷的时候，能维持公司的总体价值观并确保管理不失控等等。实际上，阿里健康的事件是这种架构的一个典型：为了事业部的利益，直接剽窃第三方成果；部门权利过大，松散的小组太多，导致监管失控。这些年，阿里巴巴以如此大的体量完成了极为快速的增长，甚至涨幅超过了体量小很多的京东，在让人惊叹之余，也要看到在辉煌背后隐藏的巨大风险。因为如果不能及时压住歪风，公司内部“一切向钱看”的风气抬头，势必引发巨大的经营风险和社会法律和道德风险。第三，阿里巴巴并没有不可被替代的业务腾讯的微信和QQ属于目前国内很难被替代的产品，虽然未来有可能会被瞬间颠覆，但至少目前这种可能性不大。而阿里巴巴的各个业务线则都面临着竞争，部分竞争已经非常的激烈。比如说，微信支付对支付宝的冲击；微众银行对网商银行的对决；猫眼+微影对淘票票的挤兑；美团与饿了么+口碑的竞争；京东与淘宝的撕逼等等。在阿里系的三条主战线：电商（未来叫新零售）、物流、金融板块中，虽然目前都处于国内领先地位，但都并非牢不可破。比如微信支付出来之前，支付宝一家独大，但微信以红包为切入口，迅速扩大影响力，占领了广大的线下支付份额。时至今日，很多小商贩根本不知道如何使用支付宝来完成支付，但基本上都会用微信来完成支付。好在阿里目前的主要业务基本上在国内外都处于空间较大，行业快速发展的阶段，所以暂时看不出太大的问题。比如说支付领域，国内外都还有很大的拓展空间，因此虽然份额减少了，但总量仍然是增加的。再比如说云计算领域，虽然腾讯，华为以及三大运营商等对手在追赶，增幅出现了放缓，但由于国内外市场依然很大，因此仍然具有较好的成长空间。但各条战线的增长终归会出现下滑，典型的如电子商务的线上红利，一旦到了存量竞争期，利润和增速将会受到巨大的影响。实际上，电商业务占据了阿里营收的80%，更是利润的绝对主要来源，在2年之内，至少利润的来源仍然会以新零售（线上+线下）为主。这里面其实是有风险的：万一线上增长乏力，而线下的新零售战略开拓不利该怎么办？实际上，这不仅仅是阿里的问题，也是所有电商的问题。而更长远一些，阿里All In 五新战略之后，效果到底会怎么样？谁都无法预料。 写在最后
马云曾经在2016年绿公司年会上说：“我们现在每一天如履薄冰，所有做传统企业的人都觉得互联网企业的日子很好过，其实互联网企业不好过，而且相当的难过，企业越大越难过，所有的企业，小企业最好做，做大了都难过，互联网企业尤其难做，至少我讲实话，我如履薄冰，每一天就像过一年一样难过，每一年过十五年这样的压力。”到了2017年，在网商大会上，“悔创阿里杰克马”再次表示，真的挺后悔创业，并称如果阿里巴巴如果小一半或者三分之一，这个公司会做起来非常舒服。马云称：“所以呢，就要担当，这个你没办法啊，祸已经闯下了。而且很多人对你有期待，很多人对你有依赖，还有信心”。很多人都认为，这是马云在“显摆”，就跟王健林的小目标一样，听听就算了，不要太当真。不过，我们认为其实马云说这些话的时候，是深切体会了企业经营当中的种种艰难和痛苦——很多时候，如果你不采取进攻的姿态，你就会别人给消灭了，所以，你可以理解宁可背着被骂的风险，阿里也开始做起了游戏。市场从来不同情弱者，企业做大之后，企业家的焦虑可能比最初更多，马云如此，马化腾也是如此，李彦宏更是如此。而任正非曾经得过忧郁症并动过两次癌症手术，刘强东曾经一夜白头的段子也经常见诸报道。对于阿里巴巴而言，面向未来的优势还是非常明显的——中国最大的零售大数据，新零售的广泛布局，极强的人工智能技术以及包括量子通讯在内的前沿科技布局等等（参见小商帮科技（公众号：**aoshangbang）历史文章《你以为阿里巴巴只想做新零售？其实他要把“五新”都做了！》）。然而，尽管从历史上来看，阿里巴巴的战略布局总体上成功概率很大，但并不代表五新的战略就一定能够成功。毕竟，这是一条从来没有人走过的路，一旦五新的布局成功，阿里巴巴成为世界最顶级的企业将会毫无悬念，而一旦出现较大的失误，则很有可能被新兴的创业者和竞争对手超过，从而迅速落下神坛。这里面，除了经营管理和市场竞争因素之外，政策因素也非常的重要，毕竟，阿里的体量如此巨大，未来要涉及的产业与国有垄断机构的接轨将越来越多，金融，医药，房地产等等，虽然利益巨大，但风险同样巨大。以金融为例，阿里巴巴高调宣称自己要做的是“Tech Fin”，而不是“Fin Tech”，其实就是一种示弱的表现，但即便如此，动奶酪的事实依然是存在的。阿里巴巴要成为一家伟大的全球性企业，目前来看依然是有非常良好的基础的，但阿里近年来频频出现的问题，已经暴露了公司在管理和价值观方面的不足。刮骨疗伤可能会有阵痛和损失，但要成为真正受人尊重的企业，就必须正本清源。阿里还有很长的路要走。城商行是一个圈，你不进来，我不出去咱俩怎么唠嗑呢！（添加请注明机构+姓名）↓↓↓ 《卫哲：阿里巴巴为什么不去清华招人?》 精选八红云创投资讯微信号：hongyunchuangtou(←长按复制)红云创投由深圳红云创投互联网金融服务有限公司开发、运营，是云南省最专业的互联网金融服务平台。红云创投（www.hongyunct.com）专家理财，值得信赖！马云在2015冬季达沃斯变身表情帝、段子手，JACK MA最新10句话，读到哪句你笑了？在和**共事的期间，我明白一个道理：做电子商务千万不要依赖**。我认为可以和**“谈恋爱”，但不能“结婚。”附：马云与Charlie Rose对话全文美国名嘴Charlie Rose首先欢迎马云回到达沃斯，而马云也回顾起他第一次来达沃斯时候的情景。马云：我2001年第一次来达沃斯时看到满大街游行的年轻人，他们为反全球化游行。但也就是那次来达沃斯我非常激动，第一次明白了什么是全球化，什么是社会责任，什么是企业领导力。2001年时，我第一次在达沃斯见到那么多领导、牛人。我也明白我们不能靠语言赢得世界，我们需要切实的做出成绩。如今，我回到达沃斯，我希望向世界汇报，来帮助更多年轻的未来世界领袖。主持人：阿里巴巴到底有多大？有多少人每周访问你们网站？达到什么速度？马云：超过一个亿的顾客每天访问我们的网站，如今我们为中国提供1400万份工作。从最初的18个人到后来的37个人，再到现在如此庞大的规模。我们用15年的时间走到了今天。15年前，我告诉我的团队“我们还是个孩子”；15年后的今天，我依然对团队这么说，因为相对于未来可以达到的高度，我们今天的规模依然是个“婴儿”。15年前，我们从无到有；15年后，我们希望人们忘记阿里巴巴，因为阿里到时已经无处不在。15年后，我希望人们忘记电子商务，因为电子商务已经在生活中无孔不入，不再是值得谈论的“新鲜事”。15年后，我希望没有人再谈论电子商务怎样方便百姓的生活，因为电子商务已经融入经济的血脉，不可分离。主持人：2014年，阿里巴巴在纽交所上市, IPO规模高达250亿美元，你对此怎么看？马云：我们的IPO盘子其实挺小的，区区250亿美元。主持人：哈哈，是挺小的 （笑）马云：2001年我第一次来到美国融资，被美国投资者无情拒绝。250亿美元的融资背后是来自世界的信任，给了我带来非常大的压力。如今，我们的公司比IBM、沃尔玛还大，我们跻身于世界前50大的公司。我们真的厉害成这样吗？过去，人们说阿里巴巴太差了，和谷歌雅虎简直不能比，那时候我知道我比大家想的好。但如今，我也知道我们没有大家想得那么好。阿里巴巴只有15年的短暂历史，我们员工的平均年龄是27-28岁，我们在做一件前无古人的事。主持人：你是60年代出生的。马云：是的，确切来说是64年。主持人：当时正是中国的文化大革命的时代，文革对你有什么影响。马云：我出生在64年，也是在文革的结束。我的祖父属于地主阶级，文革对我来说一段非常艰难的岁月。主持人：你考大学失败了三次。这对你后来的失业有影响吗？马云：是的，我考大学失败了三次，复读了三年才进入大学。很多人都没想到的是，我考初中失败了2次，考高中失败了3次。杭州当时只有一个学校，我当时水平太差，连初中都进不去。主持人：所以你多次被学校所拒绝。这些被拒绝的经历对你未来的人生有影响吗？马云：有啊，我习惯了被拒绝，我也明白自己没有那么好。我复读了3年，参加过30多次面试，都以失败告终。我参加警察的招聘，5个人里录了4个，我是唯一被拒绝的。甚至后来参加肯德基服务员的面试，24个人面试，录了23个人，我又是唯一一个被拒绝。我向哈佛大学递交过10次入学申请，每次都毫无例外的被拒绝。主持人：哈佛大学可能悔断肠子了。（笑）马云：当时我想，做不了哈佛的学生，还可以去哈佛做老师。主持人：非常有可能，哈佛可以安排一下。（笑）主持人：美国前**尼克松90年代来过你的家乡杭州，当时你正在学英语对吗？马云：是的，我非常喜欢学英语。90年代，杭州唯一的涉外酒店就是如今的杭州香格里拉酒店，我曾经连续9年在那里驻扎，为住店的外国游客们做免费导游。做免费导游的过程对我来说受益匪浅，9年的时间不仅练就我的英语也打开了我的视野。这些外国游客告诉了一些我原来想都不敢想的事，完全不同于书上和我父母对我的教导。我的英文名字也是这样来的。当时我接待一个来自美国田纳西州的女士，她说我的名字“云”太难发音了，有没有英文名，我告诉她没有，并请她帮我取一个英文名。她说“我的爸爸叫Jack，我的丈夫也叫Jack，要不你也叫Jack”，我就非常愉快地接受了这个名字。主持人：你第一次来美国是1995年。马云：是的，1995年，我第一次踏上美国土地，是去帮助美国地方**修建公路。我清楚记得我在西雅图第一次接触到因特网。我的朋友开了一个互联网小公司，当时网速也很慢。他们要我试一试，我甚至拒绝碰电脑。因为那个年代，电脑在中国太贵了，如果我碰坏了，我怕赔不起。在朋友的再三劝说下，我第一次“触网”，我第一个搜索的词条是“啤酒”（beer），然后页面上跳出了来自德国、日本等各个国家的啤酒，唯独没有中国的啤酒。于是我搜索的第二个词条是“中国”（China），但没有任何结果显示出来。当时已经是1995年，而关于中国的数据是0。于是，我想到为什么不做一个中国的网页。说干就干，我的朋友做了一个关于中国的网页，那个网页用现在的眼光来看非常丑。我们上线网页的时间是9:40，中午12点的时候，我接到朋友的电话。他激动叫道：“你知道么，我已经收到5封电子邮件”。那时，我还傻傻地问：“电子邮件是什么？” 后来我赶到他的公司，看到邮件中写到“你们在哪里，为什么之前没看到中国的信息，我们可以合作吗？”从那时开始，我决定做英特网公司。主持人：阿里巴巴这个名字是怎么来的？马云：当时，我觉得阿里巴巴要做一个全球化的公司，所以一定要有一个洋气的名字。当时雅虎的名字最朗朗上口。我那时在旧金山，想到了阿里巴巴（Alibaba）这个名字。我跑到餐馆问服务员，跑到街上问流浪者，这个词你们认得吗，会说吗？他们都能说出这个单词。而且，我也有点小心机，阿里巴巴（Alibaba）以A开头，不管怎么排，我们都排在第一个。主持人：阿里巴巴如何建立人与人之间的信任，如何建立信用体系。我知道这在中国很难，因为中国人以前都习惯面对面交谈。马云：电子商务最关键的是信任。之前很多外国人和我说中国用“关系”做生意，但互联网不需要“关系”。没有信用系统，就没有互联网。我们过去一直致力于打造网上信用体系，阿里巴巴创建了一个陌生人之间销售和付费的系统，给你发货和汇款的人都是素不相识。主持人：我知道阿里巴巴在付费的时候先把钱押在阿里这，然后等客户确认收获后阿里在付费给销售者。马云：是的，这种设计就是最初的支付宝（Alipay）。然而支付宝的起源非常困难，我们最初希望和银行合作，但银行不愿意，觉得简直是“异想天开”。如果我们自己做，这种金融操作是违法的；如果我们不做，那电子商务少了可靠的付款环节不可能进行下去。这也要感谢达沃斯给了我灵感，2001年我在达沃斯论坛听了青年领导的讨论，热血沸腾，我当时就拿起电话打给我的下属：“现在就做！马上就做！如果有人因为支付宝进监狱，那个人就是我，马云！如果你做不好的，搞一些违法乱纪的事，我就把你送到监狱。”就这样支付宝迈出了最艰难的第一步。最开始，很多人很讨厌支付宝冻结付款这种方式，说这是“马云做过的最蠢的事”，但这事最终做成了。主持人：你拿过中国**给的补贴吗？马云：我从来没有从**那里拿过钱，一分钱都没有要过。最开始我们想要，**不给，后来我也不要了。我认为一个公司如果只想着如何从**那要钱，得到贷款，那这种贷款只配称为“垃圾”。现在**给我钱我都不要，我从来没有向银行贷款过一分钱。主持人：能具体谈谈你和中国**的关系吗？马云：阿里巴巴和中国**的关系是非常有趣的。在公司创业的前五年，我曾经在**的贸易部门做过14个月的兼职，在和**共事的期间，我明白一个道理：做电子商务千万不要依赖**。我认为可以和**“谈恋爱”，但不能“结婚。”但是对**，最重要的还是尊重，我常常告诉**官员：互联网如何帮助经济发展，如何创造就业，如何帮助社会发展。因为互联网对所有人来说都是一个新生事物，**也不知道如何和它打交道。这也是我为什么这么能侃，我之前和太多人“大说特说”过。主持人：如果**要你帮忙做项目，你会帮忙吗？马云：我一般采取的方法是把**介绍过我的朋友，只起一个穿针引线的作用。主持人：如果坚持让你做呢？马云：我会说，好吧，我做，但我不收钱，只是下次别来找我了。今年我们做的一个很大的项目是在“春运”期间为火车订票网站保驾护航。你们可能不知道，每年中国的“春运”期间，数千万的工人、学生坐火车回老家，