IT运维数据分析如何做？_百度知道
IT运维数据分析如何做？
所谓 IT运维管理,是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等,对IT 如硬运行环境(软件环境、网络环境等)、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。IT 运维管理主要包括八个方面的管理内容:1 设备管理。对网络设备、服务器设备、操作系统运行状况进行监控和管理。2 应用服务。对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理,如邮件系统、DNS、Web 等的监控与管理。3 数据存储。对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复。4 业务。包含对企业自身核.心业务系统运行情况的监控与管理,对于业务的管理, 主要关注该业务系统的 CSF(关键成功因素 Critical Success Factors)和KPI(关键绩效指 标Key Performance Indicators)。5 目录内容。该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理。6 资源资产。管理企业中各 IT系统的资源资产情况,这些资源资产可以是物理存在的,也可以是逻辑存在的,并能够与企业的财务部门进行数据交互。7 信息安全。信息安全管理主要依据的国际标准是 ISO17799,该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面,36个控制目标和 127种控制方式,如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等。8 日常工作。该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。
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首先在测试环境中测试通过，并对重要文件进行备份后，方可实施系统补丁程序的安装；d) 应建立系统安全管理制度，对网络安全配置、补丁升级、安全审计等安全相关事项进行集中管理。7.2.5.6 网络安全管理（G3）本项要求包括、运行维护记录、参数的设置和修改等内容，严禁进行未经授权的操作；g) 应定期对运行日志和审计数据进行分析、工作人员离开座位应确保终端计算机退出登录状态和桌面上没有包含敏感信息的纸档文件等。7.2.5.2 资产管理（G3）本项要求包括，对发现的网络系统安全漏洞进行及时的修补；b) 应建立资产安全管理制度，规定信息系统资产管理的责任人员或责任部门，对机房的出入、服务器的开机或关机等工作进行管理：a) 应对信息系统相关的各种设备（包括备份和冗余设备），对发现的系统安全漏洞及时进行修补；c) 应安装系统的最新补丁程序，在安装系统补丁前，并在更新前对现有的重要文件进行备份、送出维修以及销毁等进行严格的管理，对带出工作环境的存储介质进行内容加密和监控管理，对送出维修或销毁的介质应首先清除介质中的敏感数据，权限设定应当遵循最小授权原则；f) 应依据操作手册对系统进行维护，详细记录操作日志，包括资产责任部门、重要程度和所处位置等内容；e) 应根据数据备份的需要对某些介质实行异地存储，存储地的环境要求和管理方法应与本地相同；f) 应对重要介质中的数据和软件采取加密存储，并根据所承载数据和软件的重要程度对介质进行分类和标识管理。7.2.5.4 设备管理（G3）本项要求包括，对信息系统的各种软硬件设备的选型、采购：a) 应提高所有用户的防病毒意识，及时告知防病毒软件版本，在读取移动存储设备上的数据以及网络上接收文件或邮件之前，先进行病毒检查，对外来计算机或存储设备接入网络系统之前也应进行病毒检查；b) 应指定专人对网络和主机进行恶意代码检测并保存检测记录；c) 应对防恶意代码软件的授权使用、恶意代码库升级、定期汇报等作出明确规定；d) 应定期检查信息系统内各种产品的恶意代码库的升级情况并进行记录，对主机防病毒产品；c) 应建立安全管理中心，对设备状态、恶意代码；g) 应依据安全策略允许或者拒绝便携式和移动式设备的网络接入；GB&#47。（信息安全的运维管理）7.2.5 系统运维管理7.2.5.1 环境管理（G3）本项要求包括，并配备机房安全管理人员：a) 应编制并保存与信息系统相关的资产清单，并对配置文件进行定期离线备份；f) 应保证所有与外部系统的连接均得到授权和批准：a) 应建立介质安全管理制度，对介质的存放环境，划分系统管理员角色；b) 应建立变更管理制度，系统发生变更前，向主管领导申请，变更和变更方案经过评审、审批后方可实施变更，并在实施后将变更情况向相关人员通告；c) 应建立变更控制的申报和审批文件化程序，对变更影响进行分析并文档化，记录变更实施过程，并妥善保存所有文档和记录；d) 应建立中止变更并从失败变更中恢复的文件化程序，明确过程控制方法和人员职责，必要时对恢复过程进行演练。7.2.5.11 备份与恢复管理（G3）本项要求包括：a) 应识别需要定期备份的重要业务信息、系统数据及软件系统等；GB/T 230b) 应建立备份与恢复管理相关的安全管理制度，对备份信息的备份方式、备份频度、存储介质和保存期等进行规范；c) 应根据数据的重要性和数据对系统运行的影响，制定数据的备份策略和恢复策略，备份策略须指明备份数据的放置场所、文件命名规则、介质替换频率和将数据离站运输的方法；d) 应建立控制数据备份和恢复过程的程序，对备份过程进行记录，所有文件和记录应妥善保存；e) 应定期执行恢复程序，检查和测试备份介质的有效性，确保可以在恢复程序规定的时间内完成备份的恢复。7.2.5.12 安全事件处置（G3）本项要求包括：a) 应报告所发现的安全弱点和可疑事件，但任何情况下用户均不应尝试验证弱点；b) 应制定安全事件报告和处置管理制度，明确安全事件的类型，规定安全事件的现场处理、事件报告和后期恢复的管理职责；c) 应根据国家相关管理部门对计算机安全事件等级划分方法和安全事件对本系统产生的影响，对本系统计算机安全事件进行等级划分；d) 应制定安全事件报告和响应处理程序，确定事件的报告流程，响应和处置的范围、程度，以及处理方法等；e) 应在安全事件报告和响应处理过程中，分析和鉴定事件产生的原因，收集证据，记录处理过程，总结经验教训，制定防止再次发生的补救措施，过程形成的所有文件和记录均应妥善保存；f) 对造成系统中断和造成信息泄密的安全事件应采用不同的处理程序和报告程序。7.2.5.13 应急预案管理（G3）本项要求包括：a) 应在统一的应急预案框架下制定不同事件的应急预案，应急预案框架应包括启动应急预案的条件、应急处理流程、系统恢复流程、事后教育和培训等内容；b) 应从人力、设备、技术和财务等方面确保应急预案的执行有足够的资源保障；c) 应对系统相关的人员进行应急预案培训，应急预案的培训应至少每年举办一次；d) 应定期对应急预案进行演练，根据不同的应急恢复内容，确定演练的周期；e) 应规定应急预案需要定期审查和根据实际情况更新的内容，并按照执行。，对其维护进行有效的管理、安全配置、日志管理和日常操作流程等方面作出具体规定、使用、维护和销毁等方面作出规定.2；d) 应加强对办公环境的保密性管理、防病毒网关和邮件防病毒网关上截获的危险病毒或恶意代码进行及时分析处理，并形成书面的报表和总结汇报。7.2.5.9 密码管理（G3）应建立密码使用管理制度，使用符合国家密码管理规定的密码技术和产品；d) 应对终端计算机、工作站、便携机、系统和网络等设备的操作和使用进行规范化管理，按操作规程实现主要设备（包括备份和冗余设备）的启动/停止.5：a) 应根据业务需求和系统安全分析确定系统的访问控制策略；b) 应定期进行漏洞扫描；d) 应定期对网络系统进行漏洞扫描、用户行为等进行监测和报警，形成记录并妥善保存；b) 应组织相关人员定期对监测和报警记录进行分析、不在办公区接待来访人员、网络设备和应用软件的运行状况、网络流量；d) 应对信息分类与标识方法作出规定，并对信息的使用、传输和存储等进行规范化管理。7.2.5.3 介质管理（G3）本项要求包括;T 229h) 应定期检查违反规定拨号上网或其他违反网络安全策略的行为。7.2.5.7 系统安全管理（G3）本项要求包括，对保密性较高的存储介质未经批准不得自行销毁，规范办公环境人员行为，包括工作人员调离办公室应立即交还该办公室钥匙、涉外维修和服务的审批、维修过程的监督控制等、日志保存时间、安全策略、线路等指定专门的部门或人员定期进行维护管理；e) 应实现设备的最小服务配置；e) 应指定专人对系统进行管理；b) 应建立基于申报、审批和专人负责的设备安全管理制度；c) 应建立机房安全管理制度，对有关机房物理访问，物品带进；GB/T 228d) 应对存储介质的使用过程，形成分析报告，并采取必要的应对措施，以便及时发现异常行为。7.2.5.8 恶意代码防范管理（G3）本项要求包括，包括明确维护人员的责任；c) 应根据资产的重要程度对资产进行标识管理，根据资产的价值选择相应的管理措施：a) 应确认系统中要发生的变更、评审，发现可疑行为、温湿度控制等设施进行维护管理；b) 应指定部门负责机房安全：a) 应指定专门的部门或人员定期对机房供配电、空调、加电/断电等操作；e) 应确保信息处理设备必须经过审批才能带离机房或办公地点。7.2.5.5 监控管理和安全管理中心（G3）本项要求包括：a) 应对通信线路、主机、打包、交付等情况进行控制，对介质归档和查询等进行登记记录，并根据存档介质的目录清单定期盘点，对各类介质进行控制和保护，并实行存储环境专人管理；c) 应对介质在物理传输过程中的人员选择；c) 应建立配套设施、软硬件维护方面的管理制度，包括重要的日常操作，明确各个角色的权限，对系统安全策略：a) 应指定专人对网络进行管理给你个专业的、发放和领用等过程进行规范化管理，负责运行日志、网络监控记录的日常维护和报警信息分析和处理工作；b) 应建立网络安全管理制度。7.10 变更管理（G3）本项要求包括、升级与打补丁、口令更新周期等方面作出规定；c) 应根据厂家提供的软件升级版本对网络设备进行更新、责任和风险，并规范资产管理和使用的行为、带出机房和机房环境安全等方面的管理作出规定，并制定变更方案；b) 应确保介质存放在安全的环境中
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然后逐一分析产生的根源，从中找出运维中可改进之处。比如找出发生频率最高的10类事件翰纬咨询有一种方法叫“事件单逆向分析法”，即将比如6个月的事件单进行分类统计分析，据此提出改进措施。这是一种简单易行且见效明显的方法
1、首先任何报告请以表格的形式，让记录的数据导向你要分析的结果；2、数据分类别、日期、行业、订单等；3、将流量与消费这条订单链连贯起来。
1989年以后数据分析最好的场景是业务人员可以去用，支持业务人员去做报表。目前国内对于这块做的比较好的，可能就只有FineBI了，不要问我是谁，请叫我雷锋！
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正如很多管理学书籍中所谈到的，管理的第一步就是衡量。如果不了解自己的真实情况，则很难管理。企业的人力资源管理更是如此，需要人力资源管理者乃至企业的高层管理者都了解企业人力资源管理的现状，了解以往的管理是否有效，并据此进行进一步的管理改进。
衡量人力资源管理是否有效，我们需要掌握企业具体的量化数据，也需要了解外部市场标杆的情况，知道和他们相比自己企业处于什么样的水平，掌握上述数据并据此来分析问题，才能发现问题的根本，结合自己多年来的实践经验，形成有针对性的解决方案。
你的管理有效吗？
那么，如何衡量人力资源管理的有效性？标杆有哪些？
这些衡量标杆可以用于企业内部，也可以用于和外部标杆的比较。比如：人力资源投入产出比，为什么今年公司的人均销售收入提高了，人均利润却有所降低？我们据此会得到什么样的启示？为什么我们的人力资源投入产出比和其他同类企业比会有所不同等等，这些不同的比较都会对管理决策有所帮助。
再比如：关于人力资源职能预算的标杆，预算是人力资源管理者面临的最大挑战，经常需要就此问题与总部谈判。为什么要增加或减少预算？增长和减少的依据是什么？当我们把预算和其他数据联系起来比较，比如人均预算，可以给很多企业提供很多有价值的信息。我们和市场上同行业企业相比的情况是什么，如果明年我们要扩张的话，我们的预算就应该比市场高一些，或者是做出维持原来水平的预算，有了这样的数据后，HR和业务主管以及公司高层之间的对话会更顺畅和有效。
找到解决方案
通过对内外部数据的比较和衡量，可以帮助我们据此提出有针对性的解决方案。
举个例子，比如：人力资本投入产出比这个标杆项，我们可以总结出“总现金薪资成本支付有效性”这个指标。
总现金薪资成本支付有效性=营业收入或税前利润/总现金薪资成本
总现金薪资=基本工资+现金津贴+奖金
这个指标告诉我们的是，当企业每发一块钱到员工手上，这一块钱带给企业的收入和利润是多少；是不是多发钱给员工，利润就更好。这是一个典型的薪酬和利润数据的链接，也是业务领导非常关注的指标。
但对于一些福利比较好的企业，比如国企，这个指标意义似乎不是很大，因为国企现金薪资不是很高，但更多是靠企业福利等指标来留住人才。对这类企业，会用到另外一个指标——总薪酬成本支付有效性。
总薪酬成本支付有效性=营业收入或息税前利润/总薪酬成本。
总薪酬成本=总现金薪资+福利
这个指标和上一个相比定义范围更大，不仅关注到现金工资的情况，还关注到了福利，包括法定福利和企业付出的额外福利，其含义更广。对它的解读可以了解发到员工手上的一块钱，给企业带来的收入是怎么样，其外延更大，可解释程度更大。
如果我们再换一个角度，把分子分母换一下，得到的就是企业每赚一块钱需要多少薪酬的概念，这对企业很有帮助。假如明年公司有非常宏伟的目标，变成非常大的公司，我们收入增百分之百，那么会付出多少成本，这成本可以通过市场数据或公司内部的历史数据取得，给业务经理的启示就是谈业务增长时有哪些在支持成本，它和薪酬成本的关系是什么等等。
如果你是某一行业公司，你还可以把你公司数据和外部市场数据比较一下，供业务领导和高层领导参考。
用好内部标杆
如果没有外部数据，还可以根据公司内部不同的分公司和各业务单元之间做横向比较。
比如：人均基本工资，每一块钱基本工资带来的销售收入是怎样的？本企业的30个分公司两个指标的数据是怎样的，你可以找到人均资本工资的中位值，再找到销售总收入/基本工资总额的中间值，据此切分成四种类型：第一类是投入多、赚得也多的分公司；第二类是人均工资不是很高，但投入产出比还比较高的公司；第三类是付出少、得到回报也比较少的公司；第四类是人均工资高，但投入产出比并不高的公司。通过这样的比较和分类，再将两个标杆组合比较，可以解读出很多有价值的信息，使各分公司领导心中有数。
也可以做一个时间序列的比较，把自己今年去年前年的数据比较。比如：想知道对销售团队每投入一块钱销售费用，带来的利润是怎样的？如果维持目前的费用水平，未来会变成什么样？而如果预测到将来销售收入将有更大的增长，需要增加多少销售费用？业务和人力部门以此数值为基础做分析，从而有效管理。
再比如：员工特征比较。第一年给员工发了高额年终奖，这对第二年绩效改进有什么样的影响？也可以划分为几种类型，有些销售代表得到高额年终奖是有激励作用的，第二年会好好干，绩效改进比较高。还有一些员工绩效改进很好，但不是因为年终奖发得多，是公司的其他做法起了作用。第三类是员工给钱少就没有干劲，绩效改进不明显。第四类给奖金多但没有干得更好，对这些人要采取其他激励方式。通过比较可以看出，在同一个团体中，管理者所做的工作是一致的，但员工们的诉求不同，导致他们绩效改进情况有所不同。针对这些情况，就需要管理者对不同的员工分类管理。
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