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企業轉型（Enterprise Transformation）
　　企業轉型是指企業長期經營方向、及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。當前我國大多企業的轉型主要是屬於。“轉型”大師和( & )曾言，“現在，到了我們徹底改變的時候了，要麼轉型，要麼”。企業主動預見未來，實行戰略轉型，確是明智之舉；但從另一角度看，也是無奈之策。因此，企業分析、預見和控制轉型風險對於轉型能否成功至關重要。
　　企業轉型的概念可以從廣義和狹義兩個方面理解。從廣義上理解，企業轉型是一個比較泛的稱謂，在研究工作中，廣泛地閱讀了相關文獻，發現耳熟能詳的辭彙就有轉型、轉制、轉軌、轉行、（Transition）等，被用於描述企業變革行為。單純從文字的錶面理解，它們都可以歸類為企業轉型。而狹義上的理解，企業做出轉型的戰略決定，根源在於其深刻的動因。企業往往是由於自身在所處行業的競爭能力降低和競爭優勢的衰退，促使企業通過組織等的變革，提升企業在產業內的能力；或者由於所處行業的衰退，企業發展前景黯淡，迫使企業不得不主動或者被動地採取產業轉移的戰略，尋求新的經濟增長點，使企業獲得新的生機。這種行業間的轉移，可能是企業保留原有行業的業務，實行多元化的策略也可能是完全退出原有行業，全部進入新的行業。從形式上看，企業轉型屬於戰略轉換，區別於其一般性的企業戰略在於轉型的內涵，即轉型動因。
　　要深刻地理解企業轉型的概念，必須要深刻剖析其內涵所在。通過對企業轉型現象的全面分析，結合企業“”和“”有關內容，我們發現企業轉型的本質動因在於變革對象的“內生性”和“外生性”的特征變化，即企業轉型的動因從內部視角看來，是由於企業資源、能力的非優化狀態，導致企業競爭優勢的降低；或是由於外部行業環境的影響導致企業成長衰退。
　　從企業經營決策層面看，轉型屬於。企業的轉型和產業密切關聯，但是，如果是由於企業自身內生性原因導致的，使其本身在所處行業競爭力的相對降低，那麼此時的轉型內容更多的是將關註力投向企業內部，通過、、、企業生產運作模式等的轉變提升自身的能力，進而提高企業在行業內的（而非退出或者進入其他行業）相對競爭能力；或者由於企業內部資源能力優化後，產生資源能力冗餘，實現跨行業的多元化經營戰略這就是我們認為的內生性企業轉型（關註企業的自身變革）。如果以現有的企業能力，即便經過變革也不能在行業內謀求新的發展空間，或者所處行業已經屬於成熟、衰退性行業，為了獲得企業的持續增長能力，那麼此時企業的轉型應將更多的關註力投向行業及行業以外的新生領域，尋求新的經濟增長點，完全退出現有行業，進入新的行業領域的戰略，這就是我們認為的外生性企業轉型。
　　從企業轉型的靜態和動態兩個視角開展研究，得出企業轉型表現為競爭優勢函數關係變化的結論；借鑒最優問題的優化演算法，得出企業轉型選取最優搜索下降路徑方向的結論。上述兩個結論的得出，從理性角度進一步揭示了企業轉型的本質動因和路徑選擇依據，也隱喻性地指出了企業轉型問題研究的“面向過程”的工作邏輯。
　　企業轉型是一個競爭優勢提升的過程。企業轉型的“--行業內地位提升-”，簡稱RCSP範式的轉型研究邏輯線索。。
　　企業轉型的競爭優勢的分析框架，揭示企業轉型的動因。運用企業要素集成模型（RUC），分析企業轉型的因素，揭示企業轉型的動因，即：
　　①異質性要素的結構不合理性促使企業沿著要素結構優化的方向，實現要素結構的優化，導致企業轉型，這是企業轉型的內生動因；
　　②外界環境的變化，導致企業異質要素結構必須做出調整，從而要求企業轉型。這種轉型可能是在本行業內，也可能是跨行業，這是企業轉型的外生動因。
　　企業轉型是一個龐雜的研究課題，涉及的理論學科龐雜，研究分支眾多。關於未來的企業轉型研究方向，主要集中在以下三個問題：
　　（1）基於的企業轉型研究；
　　（2）基於的企業轉型路徑方式研究；
　　（3）面向企業轉型的中觀層面（地方政府的區域），這些問題的解決，必將進一步完善企業轉型理論體系，使我們能更好地利用企業轉型這一戰略工具，引導企業科學調整方案，促進的健康、協調發展。
　　1.發現擴張和的新路徑
　　很多電子、汽車和化學行業企業的轉型就是出於這個原因，在和公司規模已經達到一定程度時，公司發現其回報、並不令人滿意。這些公司，往往選擇捨棄低成本產品，而轉向創新性的、的產品，或是專註於某些快速成長的市場。
　　2.應對本土市場上的行業格局劇變
　　伴隨著市場的供求逆轉，大量外資巨頭進入市場或新業務模式的出現，企業不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必鬚根據對客戶需求的清晰劃分來實現。在和，這種情況比較常見。
　　併購重組後，對整個公司的實現順利磨合，是一項十分具有挑戰性的工作。一旦執行不力，往往出現“機構麻痹症”，讓有價值的客戶和優秀的失去信任和耐心。這時，就必須對實行和。
　　4.增強
　　很多會碰到這樣的情況：雖然不斷地強調全新，但卻總是停留在語言上，不能轉化為實際的行動。如何使企業的戰略深入人心、留住優秀人才，就成了這些企業轉型的重要內容。
　　5.為生存而戰
　　這種悲壯的處境並不少見，尤其在中國，很多企業都背負著高額的負擔。如何在企業長遠發展規劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰的緊迫任務。
　　從以上的情形來看，企業在面臨困難或是遭遇發展、希望擺脫現狀時，需要仔細考慮的是：自己真正需要解決的問題是什麼？和長期來看，必須要優先處理的問題是什麼？怎樣的會更有？企業發展的機遇有哪些？此外，在企業決定轉向新的發展目標和模式時，不但有，同時也面臨與原有的業務、以及等諸多方面的，因此企業轉型是一項充滿挑戰性的工程。
　　1.挑戰一：Web化管理
　　這裡的web不僅僅上的Web，更意味著未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到層層堆砌而成。居於塔尖的就是決定公司命運的，與此相反，的組織體系則更多地帶有Web特征：公司雇融、、外部、供就商與客戶通過各種各樣的關係。錯綜複雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環節都相互依存。
　　同時，將生產與的所有環節完全集於一身的公司將少之又少，公司將更傾向於在包括從產品研發，到製造與營銷在內的各個環節上，尋求公司以外的援助。
　　對這些由戰略合作伙伴、、及者構成的複雜網路的管理，將與公司內部業務運營的管理同等重要，實際上，這二者之間有時根本無法加以區分。在這個錯綜複雜的網路內，尤其是對外部人員，根本無從分辨哪一個環節隸屬於哪一家公司。
　　2.挑戰二：消除固定模式
　　從某種意義上講，21世紀的公司並沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業務運作完全依賴於網路中的、及，而有些公司的虛擬化程度則要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的，但另一些組織體系略為複雜，規模、業務範疇更為寬泛的公司也同樣存在著成功機會。
　　3.挑戰三：新技術
　　先進的技術可使公司的每位職員抓住每一個稍縱即逝的業務發展機會，同時每位員工也均肩負著使公司保持市場領先地位的責任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網路，將員工的設想整合至業務發展之中。不遠的將來，公司還將能夠藉助Web進一步將公司以外的設計人員、模具、產品製造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新興的技術將可使來自不同國家與地區的員工與外聘人員，無需藉助翻譯就可通過線上途徑順利交流。一家在美國註冊的公司可以在斯裡蘭卡進行軟體開發、在德國進行工程設計、在中國進行生產，其中的每個環節都通過網路無縫連接在一起。
　　4.挑戰四：低“交互成本”運作
　　對於21世紀的公司而言，技術的核心就是人們今天所稱的。簡而言之，數字化就是將人們的手與腦自大量重覆性勞動中解放出來，交由電腦與網路加以承擔，數字化可以節省大量時間及人力物力，並能夠極大提高業務處理速度與效率。
　　每家公司都不同程度地存在著“交互成本”，即外部公司與員工之間在產品生產與中，相互協作方面的成本開銷。在美國，這類交互成本占了所有的半數以上，而數字化可以顯著降低這類成本。
　　5.挑戰五：生產物流數字化
　　這一迅速涌動的信息化潮流將逐漸改變公司的業務與，的電子化，能夠使訂單處理完全可以脫離電話聯絡與紙制票據，“虛擬財務決算”系統可使公司主管，藉助語音命令通過電腦或行動電話實際瞭解公司的銷售與利潤指標。網路化的潛力在傳統經濟領域普遍存在，它滲透於每一個行業內、每一個生產流程中。一家公司的規模越大、開銷越大、由此帶來的效益也就越明顯。未來數年中，網路給傳統公司帶來的效益將尤為顯著。在有著的公司主管手中，即便是那些最古老的行業也同樣能夠通過全新的管理模式獲得顯著的效率提高。
　　6.挑戰六：依賴
　　生產與消費的規模化是此前100年商業領域的主要特征，產品與客戶的規模是公司孜孜以求的首要目標，而未來公司的目標則是：使產品滿足用戶的個性化需求，使客戶成為公司的合作伙伴，讓他們藉助公司提供的技術，自行設計出能夠最好地滿足其特定需求的產品。在這種模式下，商業公司需要研究與客戶的與規模。
　　7.挑戰七：豐富的
　　技術與組織體系的變革，實際上僅僅使公司主管初窺了21世紀公司管理模式的門徑，若想在這條道路上闊步向前，人才將是一個。吸引、培養與容留優秀人才，將是21世紀公司實現產品與業務空前增長的關鍵之一。
　　l.政策法律的風險
　　轉型戰略能否成功在一定程度上取決於國家的相關法律和政策，如國家對於土地控制、能源消耗、環境保護、等政策甚至會關乎企業轉型的生死存亡。國家對於企業擬介入轉型業務領域的程度和方式的限定與變數、對於部分政策條款的逐步明朗化、對於某行業的改革重組等對企業轉型、對發展方向的影響將是巨大的。企業面對政策法律的風險，必須仔細研究並能夠成功預見、規避與有效釋放。
　　2.企業的風險
　　企業既然實行轉型，其轉型前後的業務無論是在內涵還是在外延上都有一定差異。尤其對於歷史悠久、業務成熟、平臺穩定、廣大客戶熟悉甚至認可度仍較高、而事實上危機四伏的業務無論向全新的或者相關的推進時，出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間內接受，也是一個值得深思的問題。
　　3.轉型剛度把握的風險
　　轉型業務有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者不明顯，需要傳統業務加以支持。但是，轉型的步伐小，無法達到轉型的目標，在未來新的環境下，經營和競爭就會滯後；如果都做轉型業務，轉型的攤子鋪得過大，那麼傳統業務就不足以支撐轉型業務，所以就必須確定一個轉型的“度”，把握好這個“度”非常重要。
　　4.觀念轉變的風險
　　態度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學的也沒有意義。轉型是戰略層面的一種選擇，基層企業和員工對此並不十分理解。企業經過宣貫和組織大討論，短期內員工對於轉型的重要性與必要性可能會有初步的認識，但真正樹立與企業轉型相適應的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業員工對轉型存在四種認識和態度：
一是從內心裡認為應該轉型，
二是表態式地擁護，
三是持有異議或反對，
四是認為轉型是上層的事、事不關己而採取漠視態度。
　　如果大多數員工在理念上不能適應轉型的要求，那麼轉型的實踐不可避免地會受到影響。
　　5.的風險
　　從理論上而言，擬轉型的企業多是老企業或大，其員工人數多，各類組成參數複雜，絕大多數員工面臨技術、觀念、思維等方面的挑戰，企業大多又不可能像國外企業那樣採用的簡單手段，那麼，對原有進行有效、和諧的配置，面臨較大的風險。
　　1.高層的強力推動
　　轉型總是由高層發起的，尤其在企業轉型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的介入，把清晰的轉型目標作為機構的首要任務向下傳達；高層執行官和要進行定期的討論，堅定地貫徹轉型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領導企業實現這些變化的人，稱作“狂熱者” （Zealots）。他們依靠自身強烈的引領企業取勝的欲望下屬，他們能夠突破企業現狀，形成新的思想，並按照它們的重要性、影響範圍或綜合性的順序，發展並實施這些。
　　2.註重
　　轉型需要各個層次的員工支持，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。轉型是對業務的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發生了根本性的變化，轉型才算完成。因此，必須在機構內提高轉型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的信息傳達。
　　3.精心策劃的項目框架
　　項目框架需要將管理和目標跟蹤與日常管理區分開來，突出重點和方向，把基本的轉型目標置於首要地位。執行者要合理地解決轉型需要與日常管理需要的衝突，使資源的分配達到最佳狀態，防止生產線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉型的需要無法得到滿足。
　　4.跨職能的整合
　　通過跨職能的整合加強之間的聯繫，避免各個部門各自為政的局面。
　　5.評價體系
　　需要有對轉型情況的清晰評估標準，並及時調整資源的分配或修正計劃。
　　6.詳盡的方法和可行的方案
　　作為一個由上而下的執行過程，轉型計劃需要制定詳盡的、工作方案，使員工能夠適應這種轉變，而不至於無所適從。
　　7.強大的項目
　　企業轉型是一個複雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉型工作負責，把轉型動機轉化為可行方案，對具體的執行情況進行跟蹤、評估和分析，併進行修正。
　　雖然企業轉型計劃是出於某種驅動因素，但轉型卻是一個系統性工程，而不僅是對原有業務模式細枝末節的修正。每一次成功的轉型都是系統、徹底的轉變，是一個完整的和執行過程，並需要進行組織DNA的重新設計、以及。這一點，在“”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露無遺。
　　尼桑的轉型可謂是近年來亞洲最為成功的經典案例。在的領導下，短短幾年內，公司從破產的邊緣恢復到顛峰狀態。
　　1999年，當了尼桑36.8%的股份時，尼桑實質上已經破產，並有高達300億美元的。在及一個由法國和日本人共同組成的執行委員會的領導下，公司於1999年10月啟動了一項“尼桑復興計劃（NRP）”。
　　在這項復興計劃中，錶面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對機構和人員進行了裁減，而轉型計劃真正的主心骨在以下6個方面：
　　1）根據設定切實的目標；
　　2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動和業務流程的調整，以達到實現轉變、改變傳統思維和新行為；
　　3）通過詳盡的分析，確認實現目標的行動步驟；
　　4）管理流程上，高層領導廣泛介入行動，以保證工作組更好地完成目標；
　　5）根據目標建立嚴格的業績評估，並對不足的表現做出迅速的反應；
　　6）和雷諾結盟，獲取寶貴的經驗和。
　　其中，9個全球性的跨職能工作組(CFT)起到了非常關鍵的推動作用。這些跨職能工作組由執行委員會成員領導，中層管理人管理，存在於職能機構之外，專門負責轉型事務並向執行委員會直接彙報，他們分別在各自的領域中改進組織結構和業務流程，為新思維、新行為的發展創造了條件。
　　在轉型過程中，公司的人員變動很大，轉型後，公司的高層管理人員只有3名是前戈恩時代的管理人員；而組織結構上也發生了很多有利的變化，形成了新的機構。
　　NRP實行兩年後，公司恢復贏利，大規模降低了，停止了在本土市場的份額下降，更重要的是，整個決策程式和開始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長的“”創造了條件。
王吉發著《企業轉型動因及路徑研究》（遼寧人民出版社2007版）；“企業轉型的內涵研究”王吉發、馮晉、李漢鈴，發表於《統計與決策》2006-01
王吉發.《企業轉型動因及路徑研究》. 遼寧人民出版社2007-12版
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你可能喜欢执行力与谋略
2005年第11期目录&&&&品特与他的“语言剧” 　　尽管执行力来源于实践，来源于做事过程的经验积累和积淀，但执行的效果，执行的动机、能力的形成和效果的取得等，却是做事背后的制度、文化和观念乃至思维方式的产物。&&&&也可以说执行力的本质是制度安排、文化观念、责任理念和思维方式外化。&&&&保罗?托马斯（Paul Thomas）和大卫?伯恩（DavidByrne）所著的《执行力》，以及拉里?博西迪（LarryBossidy）和拉姆?查兰（Ram Charan）所著的《执行》，使我国管理学界兴起了一股大谈“执行”和“执行力”热。这两本书都声称全球发行量超过三十万册，成为《商业周刊》、《华尔街日报》等刊物排定的畅销书，通用电气、IBM公司等大企业的各级主管几乎人手一册，排行榜首云云。国内相继推出的各种关于执行力方面的书籍也各呈短长，大有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。&&&&与出版热潮相比，媒体、书评等对这两本书的反响却冷淡得多。如许多理论界和企业界的读者所言，读这两本书几乎都是乘兴而来，败兴而归：“没什么内容”，“不知谈了些什么”。一本在国外的畅销书为何在国内受到冷遇？为什么执行力成为学界和业界的热门话题时却又在实践中面临“执行之弱”？西方人关注的执行力与我们关心的执行力有哪些共同背景，又有哪些不同？执行能力与制度安排、国民文化有何关系？这里仅仅是中西文化之间的差异而误读了执行力所致，还是另有“玄机”？
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　　去年上半年，应美国佐治亚大学的邀请，我作客该校的卡尔文森政府研究所，与同行交流公共管理和领导艺术方面的经验，并观摩了该所对政府官员进行领导管理方面的理论和能力培训。平心而论，该所对官员的培训除了形式比较活跃外，还看不出有什么特别的地方。按国内的教学标准来看，并没有什么闪光的智慧点和特别令人称道的东西，甚至很多内容都是入门级。课后我与听课的美方官员进行了交流。使我感到吃惊的是，他们对教授的授课内容普遍感到满意，认为既有启发又管用。为何领导管理方面涉及执行的“区区小计”就可以成为美方官员们的领导管理妙方和特技？这是有关执行的思想智慧本身的力量，还是受惠于这种思想的制度和文化土壤？还是另有他因？
　　一位从事企业管理工作的中国人告诉我，在美国当老板或领导实际上是很容易的，你只需要一眼钉住市场和环境，一眼钉住战略，关心发展目标和路子，做该做的事情就行了，用不着花力气琢磨你的员工或属下。一个企业，一个组织，只要规则、制度清晰，员工或部下们就会各司其职，各尽其责。言下之意，部下和员工非常好管、“听话”。由此看，美国人的行为中，执行力主要不是靠领导去赋予的，更主要是靠制度、规则去规范。在“规则至上”的美国谈执行力上出现的问题，只可能是组织资源整合上的问题，或可能是领导的方法方面出了问题，或可能是运行的协调机制方面出了问题。而事实正如两书作者所说，美国的大多数企业不缺乏战略管理、流程化的管理、定量的管理等，缺乏的是对战略流程、业务流程、人员流程有机的整合。从《执行》和《执行力》两书的基本旨意来看，探讨执行力问题是希望在战略规划与执行力之间达成一种应有的平衡，执行力的核心应该是领导管理的整体性和协调性。由此可见，执行相对战略能力而言有被忽视或轻视的状态和倾向，这恐怕是美国人谈执行力的根本所在。因此我认为，书中关注的执行力实际是一种领导能力，即领导的组织能力和协调能力。这与目前国人所关注的执行能力在第一、三层面上的执行无力，执行无方，执行无法，执行不在状态等含义相差甚远，更谈不上对执行这种能力的一种危机感。由此可否这样说，美国人强调重视执行力，并不是员工的素质不行或文化的偏执，也不是执行者个人和组织基本能力的缺损，更不是制度缺位 ；执行力对美国人而言，主要是一个资源整合的方法问题，是一个战略与执行的协调问题，是一个领导协调的艺术问题。
　　正由于执行力与领导和管理方法在美国是同一个问题的两个侧面，所以领导和管理的方法与艺术一直是美国管理层培训的一个重点，当然也被当成影响组织执行能力的重要因素。难怪我在离开佐治亚大学前，卡尔文森政府研究所培训中心的主管史迪芬教授告诉我：就领导和管理艺术而言，中国历史上有丰富的智慧，中国传统的管理智慧中有许多使他感到高深莫测的东西，并约定还要与我进一步的交流。后来我发现，在美国学界和业界持史迪芬教授相同观点的人还不在少数。
　　从“老外”们的“东盼”和我们的“西渐”中，我深感问题还不仅仅是因探讨执行力的层面不同所致，文化取向的差异可能是我们相互碰撞错位的重要原因。难道真是“当局者迷”而“只缘身在此山中”吗？在领导和管理方面，我们真有那么多值得开发和称道的谋略和智慧吗？
　　我曾应国内一高校邀请开设了《博弈论与社会科学》的讲座课。原本想象该讲座可能有些“阳春白雪”，会来者寥寥，可没料到来听课的人爆满。课后，一位在该校攻读EMBA的企业老总告诉我，尽管大学毕业于管理学院，搞企业这么多年了，应该回母校充充电。我惊讶道，就老总已修炼到的这个管理水平，该校还有能给你的东西吗？在该校任教的一老同学点拨道，MBA和EMBA的“功利”外在是文凭热，但 “功利”的内在性却是“谋略”热、“计谋”热。我所讲的课名冠以“博弈论”，恐怕许多“有志之士”是希望从中“淘出”谋略之金，悟出智慧的新“点子”之故吧。
　　中国传统以人伦为中心，把做人看得比做事更为重要，牢记“修身、齐家、治国平天下”的箴言，信奉“世事洞明皆学问，人情练达即文章”的处世哲学。在许多人的眼里，人是到达“事情”目的的重要手段，执行力实质是一种做人的能力。相反，西方人的眼里，做事才是实现人的目的（从认识论上表现为主体与客体的分离）的根本手段。在执行过程中，“做人”与“做事”能力取向的维度不同，形成的观念、思维方式、运作模式也肯定不同。“做事”导向的理念和运作，需要专注、执着，细致化各种特殊的技能，也就易衍生出各种清晰和稳定的做事的规范，若扩展至人与人之间，就是我们称为制度安排的东西。由此，我们也不难理解西方规则至上的历史和其传统的力量。而以“做人”为导向的理念和运作，人们更多关注的是对人与人之间关系的领悟、对策和谋略。因为在人与人的博弈（中），要形成一种纳什均衡，更需要的是一种谋略和艺术。做人的复杂性一言难尽，不过，可以肯定的是，做人比做事肯定更难以形成清晰和稳定的规范。由于伦理本位的边界本身是模糊的，做人的实际运作更需要谋略和“智慧”就毫无疑问了。在以人伦为本位的传统典籍中，我们从来不缺技谋和韬略之类的东西，缺的恰恰是做事的制度规范和对专业化做事的执着精神。为此，我们也就不难理解，市面上孙子兵法、“水煮三国”、“水淘三国”等书籍以管理新思维的说法充斥着领导管理学科的书市，甚至《厚黑学》、《暗规则》、《潜规则》等“智慧”都被淋漓尽至地挖掘出来。我们对“谋略”的“开发”已到了无以复加的地步。看来，用谋略来代替做事的能力仍是我们许多人的一种优化的选择。执行力热中，诉诸于“经典”是因为现在我们仍需要这些“经典”的智慧。
　　一位在美国留学的朋友向我谈起，美国尽管是一个法制的国家，制度规定很多，但不是没有空子可钻。也有不少同胞，曾对我津津乐道地谈起留美的中国学生所耍的一些小聪明。如 ：为了考试轻松过关，设法通过开病假条子，用补考来代替正考（补考易通过）;又如从违反交通规则逃避罚款的小聪明，到乘座公交车的逃票技巧等等。在他们的眼里许多制度并非是无懈可击，既使像美国这样的法治国家。去年国内一些企业和机关单位曾多次请我去作“如何有效提升执行力”的讲座，许多邀请者都提出要讲一讲提升执行力的技巧问题。面对邀请者的盛情和要求，我一次又一次地叩问自己，执行力是讲出来的吗？搞几本技巧性的书籍，难道就能解决执行力问题吗？恐怕听两次讲座，对技巧和方略的推崇只能使我们更深地陷入以谋略取代执行的怪圈。这种做法，犹如我们身陷泥潭中的双脚，当我们试图抬起一只脚时，另一只脚将陷得更深。
　　据多家媒体报道，由于“执行”两书在国内诱发执行力的热度飙升，国内有多家出版社均参与出版了有关执行力的伪书，如《执行力―Ⅱ》、《不寻找任何借口》等。“假作者、假授权、假推荐、假发行量……”等谋略凭着“只有想不到，没有假不到”的胆量粉墨登场。伪书既不是剽窃，又不是盗版，“谋略”又一次充当了“执行力”。“执行力”再一次让我们深陷入泥潭，我们再一次陷入了“执行”与“谋略”的怪圈。时下国内的“上有政策，下有对策”流行，似乎更有力地诠释了一些人的 “解规则”的执行技巧观念。回眸当前关注执行力的热度，使我感到我们许多人的聪明似乎用在了不该用的地方。由此我们不得不深思，中国人缺的到底是什么？是缺乏执行的智慧？缺乏建立执行力的智慧？还是缺乏建立在执行力上的智慧？
　　上个世纪八○、九○年代，我国曾流行一句格言“不怕做不到，就怕想不到”。曾几何时，该格言曾作为一种成功做事的谋略泛化到了社会生活的方方面面，渗透到了社会的各个角落。各行各业奉行的“灯论”（“遇到红灯绕道走，遇到黄灯加快走，遇到绿灯超常走”）就是一种时尚的写照。不可否认，社会的转型、利益的调整、资源的再分配都酝酿着无数新的机遇。这也是人们总爱津津乐道争当第一个尝试吃螃蟹的人的理由。在人们眼中，第一个吃螃蟹的人的执行效率是最高的、执行力也是最强的――无论是股市的投机者，还是改革的先导者，或商海的淘金者。这里都隐含着这样一个前提，机会就是效率，机会就是生产力，机会也就是执行力。处于社会转型期，就意味在百废待兴、许多事还没有规范、缺乏规则之初，谋略就是制定规则的先机，谋略就是“通吃”的“尚方宝剑”。于是乎，谋略就是最重要的执行力。
　　平心而论，面对复杂多变的社会，人们钻营谋略、青睐机会是有一定道理的。经济学的机会成本概念告诉我们，做事专一的人、执行意念坚定的人，对其他机会、机遇的效益的损失就可能更多。由于执行力是需要通过持续投资来产生和维持的，社会生态的变迁和政策多变的结果之一是，导致执行力投入的沉淀成本增大，造成人们择业的机会成本太高。人才的选择主要由成本来框定，因此，多变的外在条件导致企业、组织及员工不会持续不断地（向专业化的职业方向）投资。此时，“万金油”才可能是获得执行力的最佳选择。社会生态变迁和政策多变留给人们的理性选择，就只可能是搞好包装，跑够关系，拼规则以外的“规则”。这时谋略将作为特别的“执行力”发挥着其他因素难以替代的重要作用。由此不难理解，社会各类能够专一做事的人才为什么会奇缺。“朝三暮四”的人，以不变应万变的“万金油”式的人才充斥着各行各业。在社会分工日趋细化和完善的社会，我们面临的现实是，“入门级”的人才比比皆是，找一个达标的、符合要求的专业人才往往难上加难。据媒体报道，浙江一家企业出年薪二十万想招聘高级数控机床的技工，连跑了国内好几家人才市场，仍一无所获。联想集团的柳传志对联想的执行力的作用曾作过很形象的表述 ：联想碰见了再好的项目，没有恰当的执行人选，没有合适的人才去做，也就只好放弃。这与其说柳传志在述说执行力的重要性，还不如说是联想对执行性人才的缺乏而感到有些无奈。毫无疑问，“万金油”的偏好、“通吃”的理念、急功近利的取向，导致“谋略性”的各类人才充斥社会的各个领域和角落。由此看，我国各类执行性人才的奇缺就不难理解了。人才的“万金油”化，肯定不是打造执行力社会的福音。面对社会专业化的职业要求，不能不对专业不“专”、技能无“技”的能力状态感到危机和恐慌。书市执行力热的虚火，是否也从一个侧面反映了我们有些饥不择食呢？
　　不可否认的是，人们推崇谋略，关注谋略重于执行，还在于我们所处转型社会环境的挤压，或许我们多少还是有些“人在江湖，身不由己”。一方面，处于经济全球化时代的今天，各种“化”冲击着我们的观念和行为。观念不断翻新，推动我们跟着感觉走。今天的我们处于一个产生概念和观念的能力远远大于理解、消化、同化的能力的时代 ；囫囵吞枣的人们对形式的关注程度，远远大于对其内容的关注程度――策略相对做事的能力更为重要，“知难行易”似乎成了社会的共识。变革面前，是选择谋略，还是打造自己的基本功 ；是修修补补以不变应万变，还是“从头再来”从专一化的小事做起？这个问题时刻在叩问着我们。时下我们会发现，上上下下都有罗亭式（屠格涅夫笔下的理论的巨人，行动的矮子）的员工和领导者，“策略上的巨人，执行上的矮子”充斥着各行各业。另一方面，社会转型的特殊进程，也加重了短期化的社会行为的泛化。从一些地方政府的形象工程到经济发展的“超常”和“跨越式”，从学习、教育、培训的“速成”到企业一窝蜂的“多元化”经营，从政界的“上有政策，下有对策”到文化拓展完全靠“包装”胜出等等，不一而足。人们信奉的是“手中一鸟，胜似十鸟”。在这样一个追逐眼前利益的背景面前，人人都在博弈，并且是不断升级的博弈，一种加大社会执行成本的博弈。当“谋略”弥漫于整个社会，执行力被忽视了，执行力也就自然离我们远去。
　　现实再多的“合理性”，也难以成为“谋略”全民泛化的理由。历史的逻辑往往是叩开现实之门的钥匙。中国传统哲学早就有“知”与“行”之争，近现代也有“知难行易”之说。“知难行易”践行和积淀的结果，使我们更加关注的是做事的谋略而不是技能。加之我国一千多年的科举制度，“大道治国”、“大道无术”更成就了一种重思路轻过程，重形式轻内容，重虚轻实，重质轻量的思维模式。追思我们的传统，让人看到的更多的是对“大道”“大智慧”的追求，缺乏一种对做事技能、规范的追求和崇拜。在“劳心者治人，劳力者治于人”的观念下，技术、专业曾被我们视为“奇技淫巧”。“知”和“行”的长期扭曲，会积淀出从骨子里不屑于具体做事的人，瞧不起具体做事的人。毛泽东的“卑贱者最聪明，高贵者最愚蠢”的论断，不知是否有批此恶习的意涵。不过可肯定的是，缺乏对做事的专注和对其能力的投入，极易滋生出一种“清谈文化”。这里的“清谈”之意，指处理和解决问题时说的功夫比做的功夫重要，看的功夫又比说的功夫重要。“务虚至上”，“太极化功夫”也就是“清谈文化”的当代版。“清谈”之风盛行之下，干事自然会追求认认真真玩虚功，扎扎实实走过场。领导者蹲不下去，管理者沉不下来，执行者无耐心和恒心 ；各行各业中，一些人做事蜻蜓点水，走马观花，不敢正视问题和揭示矛盾，在追求形式上、应付检查上下功夫，擅长做表面文章。长而久之，我们就会有这样一种错觉，对待一项决策，对待一项工作，只要会开了、文件发了，就算重视了，就算执行了，甚至话说了也算是落实了。不务实作风支配着干部的绩效观，影响着员工素质的提高，很容易导致组织内部产生一种畸形心理 ：谁都可以搞管理，谁都敢搞管理，谁都可以当领导，谁都争着往上爬。理由很简单 ：玩虚的，谁不会？做事中的务虚倾向、执行中的 “谋略”的取向，消解着我们的执行力。在浮躁之风盛行，不重视实效，不重视执行能力的社会中，不“朝三暮四”，我们还能做什么？
一位在美国留学的朋友向我谈起，美国尽管是一个法制的国家，制度规定很多，但不是没有空子可钻。也有不少同胞，曾对我津津乐道地谈起留美的中国学生所耍的一些小聪明。如 ：为了考试轻松过关，设法通过开病假条子，用补考来代替正考（补考易通过）;又如从违反交通规则逃避罚款的小聪明，到乘座公交车的逃票技巧等等。在他们的眼里许多制度并非是无懈可击，既使像美国这样的法治国家。去年国内一些企业和机关单位曾多次请我去作“如何有效提升执行力”的讲座，许多邀请者都提出要讲一讲提升执行力的技巧问题。面对邀请者的盛情和要求，我一次又一次地叩问自己，执行力是讲出来的吗？搞几本技巧性的书籍，难道就能解决执行力问题吗？恐怕听两次讲座，对技巧和方略的推崇只能使我们更深地陷入以谋略取代执行的怪圈。这种做法，犹如我们身陷泥潭中的双脚，当我们试图抬起一只脚时，另一只脚将陷得更深。据多家媒体报道，由于“执行”两书在国内诱发执行力的热度飙升，国内有多家出版社均参与出版了有关执行力的伪书，如《执行力―Ⅱ》、《不寻找任何借口》等。“假作者、假授权、假推荐、假发行量……”等谋略凭着“只有想不到，没有假不到”的胆量粉墨登场。伪书既不是剽窃，又不是盗版，“谋略”又一次充当了“执行力”。“执行力”再一次让我们深陷入泥潭，我们再一次陷入了“执行”与“谋略”的怪圈。时下国内的“上有政策，下有对策”流行，似乎更有力地诠释了一些人的 “解规则”的执行技巧观念。回眸当前关注执行力的热度，使我感到我们许多人的聪明似乎用在了不该用的地方。由此我们不得不深思，中国人缺的到底是什么？是缺乏执行的智慧？缺乏建立执行力的智慧？还是缺乏建立在执行力上的智慧？上个世纪八○、九○年代，我国曾流行一句格言“不怕做不到，就怕想不到”。曾几何时，该格言曾作为一种成功做事的谋略泛化到了社会生活的方方面面，渗透到了社会的各个角落。各行各业奉行的“灯论”（“遇到红灯绕道走，遇到黄灯加快走，遇到绿灯超常走”）就是一种时尚的写照。不可否认，社会的转型、利益的调整、资源的再分配都酝酿着无数新的机遇。这也是人们总爱津津乐道争当第一个尝试吃螃蟹的人的理由。在人们眼中，第一个吃螃蟹的人的执行效率是最高的、执行力也是最强的――无论是股市的投机者，还是改革的先导者，或商海的淘金者。这里都隐含着这样一个前提，机会就是效率，机会就是生产力，机会也就是执行力。处于社会转型期，就意味在百废待兴、许多事还没有规范、缺乏规则之初，谋略就是制定规则的先机，谋略就是“通吃”的“尚方宝剑”。于是乎，谋略就是最重要的执行力。平心而论，面对复杂多变的社会，人们钻营谋略、青睐机会是有一定道理的。经济学的机会成本概念告诉我们，做事专一的人、执行意念坚定的人，对其他机会、机遇的效益的损失就可能更多。由于执行力是需要通过持续投资来产生和维持的，社会生态的变迁和政策多变的结果之一是，导致执行力投入的沉淀成本增大，造成人们择业的机会成本太高。人才的选择主要由成本来框定，因此，多变的外在条件导致企业、组织及员工不会持续不断地（向专业化的职业方向）投资。此时，“万金油”才可能是获得执行力的最佳选择。社会生态变迁和政策多变留给人们的理性选择，就只可能是搞好包装，跑够关系，拼规则以外的“规则”。这时谋略将作为特别的“执行力”发挥着其他因素难以替代的重要作用。由此不难理解，社会各类能够专一做事的人才为什么会奇缺。“朝三暮四”的人，以不变应万变的“万金油”式的人才充斥着各行各业。在社会分工日趋细化和完善的社会，我们面临的现实是，“入门级”的人才比比皆是，找一个达标的、符合要求的专业人才往往难上加难。据媒体报道，浙江一家企业出年薪二十万想招聘高级数控机床的技工，连跑了国内好几家人才市场，仍一无所获。联想集团的柳传志对联想的执行力的作用曾作过很形象的表述 ：联想碰见了再好的项目，没有恰当的执行人选，没有合适的人才去做，也就只好放弃。这与其说柳传志在述说执行力的重要性，还不如说是联想对执行性人才的缺乏而感到有些无奈。毫无疑问，“万金油”的偏好、“通吃”的理念、急功近利的取向，导致“谋略性”的各类人才充斥社会的各个领域和角落。由此看，我国各类执行性人才的奇缺就不难理解了。人才的“万金油”化，肯定不是打造执行力社会的福音。面对社会专业化的职业要求，不能不对专业不“专”、技能无“技”的能力状态感到危机和恐慌。书市执行力热的虚火，是否也从一个侧面反映了我们有些饥不择食呢？不可否认的是，人们推崇谋略，关注谋略重于执行，还在于我们所处转型社会环境的挤压，或许我们多少还是有些“人在江湖，身不由己”。一方面，处于经济全球化时代的今天，各种“化”冲击着我们的观念和行为。观念不断翻新，推动我们跟着感觉走。今天的我们处于一个产生概念和观念的能力远远大于理解、消化、同化的能力的时代 ；囫囵吞枣的人们对形式的关注程度，远远大于对其内容的关注程度――策略相对做事的能力更为重要，“知难行易”似乎成了社会的共识。变革面前，是选择谋略，还是打造自己的基本功 ；是修修补补以不变应万变，还是“从头再来”从专一化的小事做起？这个问题时刻在叩问着我们。时下我们会发现，上上下下都有罗亭式（屠格涅夫笔下的理论的巨人，行动的矮子）的员工和领导者，“策略上的巨人，执行上的矮子”充斥着各行各业。另一方面，社会转型的特殊进程，也加重了短期化的社会行为的泛化。从一些地方政府的形象工程到经济发展的“超常”和“跨越式”，从学习、教育、培训的“速成”到企业一窝蜂的“多元化”经营，从政界的“上有政策，下有对策”到文化拓展完全靠“包装”胜出等等，不一而足。人们信奉的是“手中一鸟，胜似十鸟”。在这样一个追逐眼前利益的背景面前，人人都在博弈，并且是不断升级的博弈，一种加大社会执行成本的博弈。当“谋略”弥漫于整个社会，执行力被忽视了，执行力也就自然离我们远去。现实再多的“合理性”，也难以成为“谋略”全民泛化的理由。历史的逻辑往往是叩开现实之门的钥匙。中国传统哲学早就有“知”与“行”之争，近现代也有“知难行易”之说。“知难行易”践行和积淀的结果，使我们更加关注的是做事的谋略而不是技能。加之我国一千多年的科举制度，“大道治国”、“大道无术”更成就了一种重思路轻过程，重形式轻内容，重虚轻实，重质轻量的思维模式。追思我们的传统，让人看到的更多的是对“大道”“大智慧”的追求，缺乏一种对做事技能、规范的追求和崇拜。在“劳心者治人，劳力者治于人”的观念下，技术、专业曾被我们视为“奇技淫巧”。“知”和“行”的长期扭曲，会积淀出从骨子里不屑于具体做事的人，瞧不起具体做事的人。毛泽东的“卑贱者最聪明，高贵者最愚蠢”的论断，不知是否有批此恶习的意涵。不过可肯定的是，缺乏对做事的专注和对其能力的投入，极易滋生出一种“清谈文化”。这里的“清谈”之意，指处理和解决问题时说的功夫比做的功夫重要，看的功夫又比说的功夫重要。“务虚至上”，“太极化功夫”也就是“清谈文化”的当代版。“清谈”之风盛行之下，干事自然会追求认认真真玩虚功，扎扎实实走过场。领导者蹲不下去，管理者沉不下来，执行者无耐心和恒心 ；各行各业中，一些人做事蜻蜓点水，走马观花，不敢正视问题和揭示矛盾，在追求形式上、应付检查上下功夫，擅长做表面文章。长而久之，我们就会有这样一种错觉，对待一项决策，对待一项工作，只要会开了、文件发了，就算重视了，就算执行了，甚至话说了也算是落实了。不务实作风支配着干部的绩效观，影响着员工素质的提高，很容易导致组织内部产生一种畸形心理 ：谁都可以搞管理，谁都敢搞管理，谁都可以当领导，谁都争着往上爬。理由很简单 ：玩虚的，谁不会？做事中的务虚倾向、执行中的 “谋略”的取向，消解着我们的执行力。在浮躁之风盛行，不重视实效，不重视执行能力的社会中，不“朝三暮四”，我们还能做什么？ 　　实际上，就执行力本身来说，“务虚”与“务实”本身并无根本性的矛盾。这点在德国人身上表现得尤为清楚。德国是被公认出思想大师的民族，但也是崇尚实际、精益求精的民族。他们在对自然、对人类社会既充满着睿智和大智慧的同时，又展示了一个民族完美的执行力的高超素质。无论是历史上对人类社会贡献的思想大师，还是作为“战争机器”的运转，或对现代对科技管理的“精耕细做”，德国都是最好最有效率运转的“机器”。喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风硬朗顽强著称，因而在以往各届大赛均成绩斐然。德国足球成功因素有很多，但有一点我却特别看重，那就是队员在贯彻教练意图上的能力和坚定不移地做下去的意志。完美的执行是需要较高的领悟能力和顽强斗志的。回过头，我们再来看二十六届奥运会上的中国篮球队，尽管有姚明和哈里斯的加盟，但仍就是那一支“过去式”的中国队。对德国人而言，思想大师、智慧者与崇尚实际、精益求精者一点不相悖，这种务虚与务实的张力恰好构成了现代执行力文化发展的最完美的动力之一。执行力是一个民族精神的完美外化。
　　由此看来，我们并不缺少执行的智慧，恐怕缺失的是建立执行力的智慧，缺少的是一套能发挥执行力的制度体系，缺乏的是一种能溶入现代性的文化底蕴。
　　制度理论是人们剖析社会普遍采用的一种分析范式。制度变迁背后的交易成本和利益，一直被认为是打开人们做事行为动机的一把重要钥匙。因此，关注制度安排，定位合理的利益结构，完善各种规则，才能为执行力注入持续原动力，这已成为当代人们的一种共识。改革开放以来，我们在制度的建立和改革方面，应该说还是花足了功夫的。大到组织制度、管理制度、分配制度等的创新，小到各单位的各项纪律和规范的制定和改革，花样不断翻新，甚至“制度创新”也成了我们各行各业的重要口号，改革可以说就是制度变革和创新的代名词，改革也成了打造全民执行力的一项系统工程。但事情的进程并不那么顺利，多年过去了，我们仍感到执行无力，执行无方、执行无法，执行无效，执行不在状态。是制度不行？还是制度背后还有其它原因？或还是缺乏建立制度的智慧？
　　据媒体报道，某大型国有企业因为经营不善导致破产，后被日本一财团收购。厂里的人都翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法，会带来什么绝招。出乎意料的是，日本方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仅仅是剥离了寄生在制度背后的一些文化因素，如“面子文化”、“熟人文化”而已。制度是一套建立在特定文化基础上的东西，任何制度背后都有一些文化的东西在发挥着作用。西方各种制度预设的“理性人”前提，“理”大于“情”的文化背景，给法治提供了一套非常有效的“执行”理念和与显规则契合做事的“心理契约”。相反，我们所遵从的“情”在先、“理”在后的文化，却往往起着软化甚至消融现代制度的作用。我们在很多领域并不缺少制度，而缺乏的是对制度的有效实施，缺失的是一套有效的、能贯彻始终的运行机制，而社会的文化积淀往往在形成这一套机制中起着核心作用。
　　一般情况下，制度与文化相互制约、相互促进，彼此消长，共同作用于社会。只不过制度在“前台”运行，呈现为一套“显规则”；而文化在“后台”运行，更多的表现为一套“潜规则”而已。当制度与其文化相容时，建构制度就成了打造执行力的同义语。由此我们可认为，西方人一般不关注“谋略”是因为用不着谋略，“显规则”下只能是拼诚意、拼实力、拼意志，而不是投机取巧，在这种情况下谋略并无多大的用处。我们关心“谋略”，是因为我们的文化背景无处、无时不需要“谋略”。谋略的存在在于制度的缺位和“无规则”；谋略的效用在于制度与其文化的分离后的做事“潜规则”。国内曾有多家媒体报道，“一群来华旅游的西方人从罗湖出境跟大陆人一样，见排队就插队，跨过口岸一到香港入境，百步之外，人性突变规规矩矩，排起队来”。该文将此行为归结为制度的力量。生活中，先来后到的“显规则”，对集体的好处是不言而喻的，而在现实中规规矩矩地排队会吃亏，这就是这群西方人先前在大陆多次经验的总结。我们只能这样说，这群西方人到中国来停留短短的一段时间，就解读了我们的制度，也解构了我们的文化，即尽管有前台的制度，但后台运行的规则才是最重要的。从执行的角度看，很多情况下传统文化背景支撑的谋略是解规则、解制度的。若离开了制度建设和制度的刚性，就只能是让潜规则来主宰现实的活动。所以，执行力构建的关键，在于建构一套以显规则为主的体制文化。不过，当文化中的许多落伍因素都发挥着执行的潜规则的作用时，显规则肯定是难以产生真正的执行力的。
　　相对文化而言，本文并没有贬低现代制度作用和功效的意思。不过任何制度的发挥，确是非常有限度的。因为，执行力背后除了制度和“潜规则”外，还有“一双看不见的手”在起作用，即一套影响其规范意识的伦理观念。国内一家媒体曾报道，一企业从德国进口成套的机器设备，德方在审核中方提出的机器维修配件时，认为用不着购买这么多，因为他们自信这些部件是不容易坏的。当然，这也是本着对用户负责的态度，替用户节约成本出发。而中方根据自己实际使用损坏的情况，仍定购了一定数量的配件。德方随后展开了对机器使用的调查，试图搞清到底是产品本身的问题，还是环境的问题。调查结果发现，该部件损坏率高的主要原因是中方工人安装该机器时，在拧动固定该部件的螺帽的操作过程中，并未按照操作说明的“进三圈，退半圈”（解决材料的应力问题）做，而是直接只拧两圈半。在中国员工的眼里二者结果一样，少旋半圈，省力省时。从管理实施过程来说，“进三退半”与“进两圈半”仅仅差那么一点点的工序，显然是很难通过监控来控制的，主要靠员工的责任意识和敬业精神。中德员工在工序操作上的微小的差异告诉我们，责任意识差距背后，肯定不仅仅是制度的原因。德国社会学家马克斯?韦伯（Max Weber）在《新教伦理与资本主义精神》中，曾对社会执行力作过伦理化的现代诠释。他认为 ：宗教改革后，教会作为监督教徒道德的机构没有存在的必要，每个信徒的行为只能受他自己良心的有效制约。这些原则带来的一个重大的变革，就是将个人能量从宗教活动中转移到尘世劳动中，将教会的禁欲伦理变为尘世职业伦理和敬业精神。对工作的执着和认真，成为西方文化由传统向现代转化的一种基本伦理观念，也是西方传统与现代社会结合的一种心境，一种国民文化。中德工人在拧螺帽行为中的差异，实际上是一种职业理念的差异，一种文化的差异，一种由伦理观念及文化上的国民性差异所至。在现代化的进程中，任何一个国家、任何一个民族的国民文化都将在执行力中扮演着及其重要的角色。正如美国社会学家阿历克斯?英克尔斯（Alex. Ingers）所指出：“如果一个国家的人民缺乏一种能赋予这些制度以真实生命力和广泛的现代心理基础，如果执行和动用这些现代化技术的人，自身还没有从心理、思想、态度和行为方式上都经历一个向现代化的转变，则失败和畸形发展的悲剧是不可避免的。再完美的现代制度和管理方法，再先进的技术工艺，也会在传统人的手中变成废纸一堆。”执行力是制度和规范，更是一种伦理观念，一种心态，一种国民文化。
　　尽管执行力来源于实践，来源于做事过程的经验积累和积淀，但执行的效果，执行的动机、能力的形成和效果的取得等，却是做事背后的制度、文化和观念乃至思维方式的产物。也可以说执行力的本质是制度安排、文化观念、责任理念和思维方式外化。由此看来，打造执行力，提升执行力，我们的确面临着许许多多的选择，需要做方方面面的努力。不过，无论哪种选择，或做出何种努力，国民文化的现代性都将是我们绕不开的一道坎！
　　二○○五年五月于成都
实际上，就执行力本身来说，“务虚”与“务实”本身并无根本性的矛盾。这点在德国人身上表现得尤为清楚。德国是被公认出思想大师的民族，但也是崇尚实际、精益求精的民族。他们在对自然、对人类社会既充满着睿智和大智慧的同时，又展示了一个民族完美的执行力的高超素质。无论是历史上对人类社会贡献的思想大师，还是作为“战争机器”的运转，或对现代对科技管理的“精耕细做”，德国都是最好最有效率运转的“机器”。喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风硬朗顽强著称，因而在以往各届大赛均成绩斐然。德国足球成功因素有很多，但有一点我却特别看重，那就是队员在贯彻教练意图上的能力和坚定不移地做下去的意志。完美的执行是需要较高的领悟能力和顽强斗志的。回过头，我们再来看二十六届奥运会上的中国篮球队，尽管有姚明和哈里斯的加盟，但仍就是那一支“过去式”的中国队。对德国人而言，思想大师、智慧者与崇尚实际、精益求精者一点不相悖，这种务虚与务实的张力恰好构成了现代执行力文化发展的最完美的动力之一。执行力是一个民族精神的完美外化。由此看来，我们并不缺少执行的智慧，恐怕缺失的是建立执行力的智慧，缺少的是一套能发挥执行力的制度体系，缺乏的是一种能溶入现代性的文化底蕴。制度理论是人们剖析社会普遍采用的一种分析范式。制度变迁背后的交易成本和利益，一直被认为是打开人们做事行为动机的一把重要钥匙。因此，关注制度安排，定位合理的利益结构，完善各种规则，才能为执行力注入持续原动力，这已成为当代人们的一种共识。改革开放以来，我们在制度的建立和改革方面，应该说还是花足了功夫的。大到组织制度、管理制度、分配制度等的创新，小到各单位的各项纪律和规范的制定和改革，花样不断翻新，甚至“制度创新”也成了我们各行各业的重要口号，改革可以说就是制度变革和创新的代名词，改革也成了打造全民执行力的一项系统工程。但事情的进程并不那么顺利，多年过去了，我们仍感到执行无力，执行无方、执行无法，执行无效，执行不在状态。是制度不行？还是制度背后还有其它原因？或还是缺乏建立制度的智慧？据媒体报道，某大型国有企业因为经营不善导致破产，后被日本一财团收购。厂里的人都翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法，会带来什么绝招。出乎意料的是，日本方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？仅仅是剥离了寄生在制度背后的一些文化因素，如“面子文化”、“熟人文化”而已。制度是一套建立在特定文化基础上的东西，任何制度背后都有一些文化的东西在发挥着作用。西方各种制度预设的“理性人”前提，“理”大于“情”的文化背景，给法治提供了一套非常有效的“执行”理念和与显规则契合做事的“心理契约”。相反，我们所遵从的“情”在先、“理”在后的文化，却往往起着软化甚至消融现代制度的作用。我们在很多领域并不缺少制度，而缺乏的是对制度的有效实施，缺失的是一套有效的、能贯彻始终的运行机制，而社会的文化积淀往往在形成这一套机制中起着核心作用。一般情况下，制度与文化相互制约、相互促进，彼此消长，共同作用于社会。只不过制度在“前台”运行，呈现为一套“显规则”；而文化在“后台”运行，更多的表现为一套“潜规则”而已。当制度与其文化相容时，建构制度就成了打造执行力的同义语。由此我们可认为，西方人一般不关注“谋略”是因为用不着谋略，“显规则”下只能是拼诚意、拼实力、拼意志，而不是投机取巧，在这种情况下谋略并无多大的用处。我们关心“谋略”，是因为我们的文化背景无处、无时不需要“谋略”。谋略的存在在于制度的缺位和“无规则”；谋略的效用在于制度与其文化的分离后的做事“潜规则”。国内曾有多家媒体报道，“一群来华旅游的西方人从罗湖出境跟大陆人一样，见排队就插队，跨过口岸一到香港入境，百步之外，人性突变规规矩矩，排起队来”。该文将此行为归结为制度的力量。生活中，先来后到的“显规则”，对集体的好处是不言而喻的，而在现实中规规矩矩地排队会吃亏，这就是这群西方人先前在大陆多次经验的总结。我们只能这样说，这群西方人到中国来停留短短的一段时间，就解读了我们的制度，也解构了我们的文化，即尽管有前台的制度，但后台运行的规则才是最重要的。从执行的角度看，很多情况下传统文化背景支撑的谋略是解规则、解制度的。若离开了制度建设和制度的刚性，就只能是让潜规则来主宰现实的活动。所以，执行力构建的关键，在于建构一套以显规则为主的体制文化。不过，当文化中的许多落伍因素都发挥着执行的潜规则的作用时，显规则肯定是难以产生真正的执行力的。相对文化而言，本文并没有贬低现代制度作用和功效的意思。不过任何制度的发挥，确是非常有限度的。因为，执行力背后除了制度和“潜规则”外，还有“一双看不见的手”在起作用，即一套影响其规范意识的伦理观念。国内一家媒体曾报道，一企业从德国进口成套的机器设备，德方在审核中方提出的机器维修配件时，认为用不着购买这么多，因为他们自信这些部件是不容易坏的。当然，这也是本着对用户负责的态度，替用户节约成本出发。而中方根据自己实际使用损坏的情况，仍定购了一定数量的配件。德方随后展开了对机器使用的调查，试图搞清到底是产品本身的问题，还是环境的问题。调查结果发现，该部件损坏率高的主要原因是中方工人安装该机器时，在拧动固定该部件的螺帽的操作过程中，并未按照操作说明的“进三圈，退半圈”（解决材料的应力问题）做，而是直接只拧两圈半。在中国员工的眼里二者结果一样，少旋半圈，省力省时。从管理实施过程来说，“进三退半”与“进两圈半”仅仅差那么一点点的工序，显然是很难通过监控来控制的，主要靠员工的责任意识和敬业精神。中德员工在工序操作上的微小的差异告诉我们，责任意识差距背后，肯定不仅仅是制度的原因。德国社会学家马克斯?韦伯（Max Weber）在《新教伦理与资本主义精神》中，曾对社会执行力作过伦理化的现代诠释。他认为 ：宗教改革后，教会作为监督教徒道德的机构没有存在的必要，每个信徒的行为只能受他自己良心的有效制约。这些原则带来的一个重大的变革，就是将个人能量从宗教活动中转移到尘世劳动中，将教会的禁欲伦理变为尘世职业伦理和敬业精神。对工作的执着和认真，成为西方文化由传统向现代转化的一种基本伦理观念，也是西方传统与现代社会结合的一种心境，一种国民文化。中德工人在拧螺帽行为中的差异，实际上是一种职业理念的差异，一种文化的差异，一种由伦理观念及文化上的国民性差异所至。在现代化的进程中，任何一个国家、任何一个民族的国民文化都将在执行力中扮演着及其重要的角色。正如美国社会学家阿历克斯?英克尔斯（Alex. Ingers）所指出：“如果一个国家的人民缺乏一种能赋予这些制度以真实生命力和广泛的现代心理基础，如果执行和动用这些现代化技术的人，自身还没有从心理、思想、态度和行为方式上都经历一个向现代化的转变，则失败和畸形发展的悲剧是不可避免的。再完美的现代制度和管理方法，再先进的技术工艺，也会在传统人的手中变成废纸一堆。”执行力是制度和规范，更是一种伦理观念，一种心态，一种国民文化。尽管执行力来源于实践，来源于做事过程的经验积累和积淀，但执行的效果，执行的动机、能力的形成和效果的取得等，却是做事背后的制度、文化和观念乃至思维方式的产物。也可以说执行力的本质是制度安排、文化观念、责任理念和思维方式外化。由此看来，打造执行力，提升执行力，我们的确面临着许许多多的选择，需要做方方面面的努力。不过，无论哪种选择，或做出何种努力，国民文化的现代性都将是我们绕不开的一道坎！二○○五年五月于成都 转载请注明来源。
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