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牌友教您——如何在最短的时间内打造一支战斗力极强的团队牌友教您——如何在最短的时间内打造一支战斗力极强的团队
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3秒自动关闭窗口摘要：一支强悍的直销团队对点点客究竟意味着什么?
本文作者菠萝鱼，系读懂新三板特约研究员
资本寒冬，互联网公司纷纷迎来裁员潮。在新三板上，一批尚未产生正现金流的互联网公司正在大规模裁员，日子不好过，壮士断腕可以理解。不过，与此同时有一批互联网公司，寒冬之下逆势扩张，建构自己的护城河。点点客就是其中一家。
我们在调研点点客时发现，去年年底时公司直销团队200人，现在这个数字已经超过了1000人，点点客希望将其打造为一支战斗力极强的直销团队，来保证点点客的营销网络和流量来源;从长远看，这是公司收入持续增长的基础，甚至是未来社交电商运营的核心基础;但就短期而言，新增的销售人员不能马上带来营收，这意味着人员成本的大幅增加。
点点客为什么要这样做?一支强悍的直销团队对点点客究竟意味着什么?
1、从“经销商”到“经销商+直销”
根据公开数据，过去四年点点客的销售团队一直处于高速增长状态。2012年，公司销售团队18人，2013年45人，2014年50人，人，我们去公司调研时这个数字已经超过了1000人，而公司预计今年年底销售团队可能会超过2000人。这个增速意味着点点客的销售网络快速扩充，当然也带来了营收的大幅增长。
(数据来源：公司年报，读懂新三板研究中心)
为什么要大规模自建销售团队?我们经过调研了解到：在传统的软件经销体系中，经销商分佣占到70%，而公司拿到30%，由于分佣比例固定，经销商会倾向于专注做大客户，尽量减少覆盖小商户，这样对经销商性价比最高，很多小商户因此难以被覆盖。
但是社交电商业务中，营销投入不足的小商户的需求往往要高于大客户，因此覆盖这一市场也能够带来更高的营收增长。这也是像美团外卖、饿了么等O2O公司建立强力地推团队的核心逻辑：一家公司打造护城河的工作只能依靠自己，海量商户正是点点客打造未来社交电商平台的基础。当海量商户在手的时候，公司的流量变现能力将非常强大。
点点客面临同样的问题。
一方面，尽管经销商网络对中小客户覆盖不够，但在经销商制度下，公司可以获得数额不菲的预付款，同时没有人力成本压力，所以经销商反而是短期利润的重要来源。点点客在全国三四线城市已经累计了2000多家经销商，这一广泛覆盖的经销商体系，是点点客利润池的重要来源。
实际上，点点客当前的经销商网络非常强大，湖北百捷作为百度前三大代理商之一，也加入到了点点客的经销商网络行列;除西藏之外，点点客已经覆盖了全国所有二三线城市，并还在向海外扩张。
另一方面，大规模扩张直销团队，收入规模可以快速增长，但销售费用的增长也会对利润数据构成压力。我们研究了点点客过去4年的销售费用数据，4年增长15倍，销售费用占总收入的比例也从原来的0.6%增长至1.8%。
(数据来源：公司年报，读懂新三板研究中心)
但是，为了长期发展，点点客必须大规模扩张直销团队，这是未来生意增长的源泉和生意的本质壁垒，但短期可能会影响利润。
2、社交电商必由之路：美团外卖为什么要扫楼，点点客为什么要直营
上文已经明确说明，基于中长期利益的考虑，大规模扩张直销团队选择了大规模扩张直销团队。
实际上，更重要的一点是，对于志在移动电商万亿蓝海市场的点点客来说，大规模自建直销团队，是未来社交电商的必由之路。
点点客面对的市场，是千万量级的小型商户，这些商户希望借助微信微博等社交平台来把握社交电商趋势，提升自己的营收;而聚合千万小型商户对于点点客来说，是通向社交电商平台的必经之路;因此，覆盖千万量级的商户，打造属于点点客的直营网络，与服务商架构共同前行，则构成了点点客生意增长的核心驱动力。
试想，如果58同城没有一条街一条街去扫小门店小公司，如果美团没有借助自己的网络覆盖每一家餐馆，最后结果会是如何?58同城高管在回顾公司发展历程时，曾经说过这样的话：苦活、脏活就是竞争力。这也许就是一切伟大公司的必经之路。
同样，点点客构建近千人的直销团队，在这一点上有同工异曲之妙。为什么这么说?原因很简单，作为三板最强进化公司的点点客，也正在经历从软件服务商向社交电商商户平台的蜕变。从某种程度上说，我们正在看到的，是一个正在成型的移动社交框架下的新的淘宝和大众点评网。
服务于这一最高目标，对全市场社交电商潜在商户的覆盖将成为公司整体战略的一部分。只有实现全覆盖，消费者的购买需求才能被最大化满足;同时不同商户间的流量才能被逐步汇聚，并积累海量数据，最终才有可能成为超级平台，完成最终的由移动营销向社交电商平台的转型。
点点客在组建自己的直销团队时，给自己的这1000人的销售团队起了一个有趣的名字叫银河军团。银河军团以了90后年轻人敢想敢干的主基调，与当初阿里巴巴引以为豪的中供铁军军事化管理不同，银河军团更强调快乐工作和自我价值的认同和实现，。由此我们不难看出，点点客打造一支最剽悍、最具战斗力的直销团队的决心是非常坚定的。
作为投资者，在观察公司表现的过程中，不要简单将大规模自建直销团队局限于即期的利润表现，而应该关注于生意本身的模式和长期成长机会。本质上，这是社交电商平台不可或缺的运营中枢，也是构建护城河的重要一环。
实际上，在直销团队大规模扩张的同时，直销团队的运营效率也一直在高速提升中。2015年数据显示，直销收入9600万元，已经超过经销商带来的销售，成为公司最主要的收入来源，而很快2016年也将产生更高的增长空间。
(数据来源：公司年报，读懂新三板研究中心)
从手机增值服务到移动营销服务，点点客登上了智能手机和社交网络爆发的顺风车;而从移动营销到社交电商，点点客则打造了一支强悍的线下直销团队。聚合千万商户，建造基于微信和微博的社交电商平台，这中间的进化过程一气呵成，这也正是点点客光速成长的根基。
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随时查看文章收益如何打造一支战斗力强大的团队？华为8项法则告诉你！
怎么组一个好的团队，去完成你要做的项目？华为的项目管理很牛，我们看看它是怎么做的。
华为从1987年成立到现在，正好是30年。30年的时间，华为从一个默默无闻的国产品牌到走向世界，现在的华为支持全球170多个国家和地区的1,500多张网络的稳定运行，服务全球1/3以上的人口。而关于华为，人们谈论的最多的还是它的管理。下面放一些华为关于项目团队组建的放之四海而皆准的实用法则。
明确项目团队结构
当你已经对项目进行过分析之后，你要根据项目分析的结果，创建一支能够实现项目目标的团队。不过，你首先要确定项目团队结构。
团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在队形保持中起着重要的作用。再加上项目团队是因某些任务而组建的，成员来自不同部门，在项目结束以后可能要回到原来的部门工作。这也意味着，这些项目成员之间可能还欠缺默契，需要以合理的团队结构作为支撑。
项目团队不能随意拼凑，而要设计一个合理的团队结构。虽然良好的团队结构未必能够保证项目团队取得卓越的绩效，但不合理的团队结构更无法保证这一点，甚至还会给项目组带来更多的问题，拖累组织的正常运作。可以说，合理的组织结构是取得卓越绩效的一个先决条件。
在项目推进的过程中，项目需求可能会发生变化，项目团队也有可能加入新的成员。此时，项目结构应该做出适当的调整，这样才能更好地为项目工作服务。如果团队结构处于混乱无序的状态，那项目执行起来肯定是非常糟糕的。尤其是规模较大的项目团队，团队结构的重要性会更加突出。
组织上的一个重要方面是规模的扩大，即从小的规模转变为大的规模的问题，或者说是成长问题。这种转变不仅仅是量变的过程，还是质变的过程。
项目团队结构也不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变化。项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。
估算项目团队规模
经常有项目经理抱怨：“为什么我的团队这么多人，工作效率还这么低，出了事情还要互相推诿呢？”
俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”有时候，做事的人越多，工作结果反而越糟糕。
针对这种现象，有社会心理学家通过实验和调查，发现了隐藏在现象背后的心理规律——责任分散效应。
人数不是越多越好，人数多了，责任就会不清晰，执行也会不到位。
为了进一步证明这种责任分散的表现会影响团队工作的效率，法国心理学家马克斯·瑞格曼做了一个有关“责任分散效应”的实验——拉绳实验。
在实验中，瑞格曼把一些身强力壮的被试者分成了1人组、2人组、3人组和8人组，要求各组被试者用尽全力拉绳子，并同时用灵敏的测力器分别测量被试者在比赛中的拉力。
结果发现，当一个人参加比赛时，被试者的平均拉力是63公斤，而当群体参赛时，每个被试者平均使出的拉力都减少了：两人一组时，人均拉力是60公斤；3人一组时，人均拉力是53.5公斤；8人一组时，人均拉力是31公斤。这就说明了一个道理：在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡献将减少。
对此，心理学家解释说：当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，就会对该项任务做出积极的反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务的责任由大家共同承担，分担在每个个体身上的责任就会减少，群体中每个成员的责任感就会减弱，因而也会降低自己的努力程度。
这种现象在项目团队管理中经常会出现，当项目经理让几个成员一起来完成某项任务时，多数人会把自己应尽的责任或应完成的任务分解、转移到其他团队成员身上。一旦出现了这种情况，就会大大地削弱团队的凝聚力和战斗力，使团队的整体功能大打折扣。
既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成的，那么，项目经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责，把责任落实到个人，这样就能极大地提高项目团队执行的效率。反之，责任不到位就会出现责任分散的现象，项目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。
不过，项目经理在确定项目团队规模时，也不能过于严格地控制项目团队的人数，更不能将工作任务交给某一个人来执行。虽然这样能避免责任分散的现象，但也有可能超出项目成员的承受范围。
项目经理应该意识到：确定项目团队规模时，一定要评估项目成员的执行能力，做到量力而行；如果一个人每天只能完成5项任务，你却交给他7项任务，结果自然不能如你所愿，整个项目的工作计划就会形同虚设。
正如华为总裁任正非说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”也就是说，无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。
就以华为的管理来说，虽然华为员工具有大学本科以上学历者超过85%，而且大多掌握着业内先进技术并从事电信研究工作达5年以上，但华为的管理者还是会从个人应知、应会、专业知识、可塑性、背景、反应能力、人际关系、实际工作经验等方面对员工进行考核，并将之分为A、B、C、D等不同类型。针对这些不同类型的员工，华为的管理者会有针对性地为他们分配任务，从而确保工作任务与员工的能力相匹配。如此，华为的目标就能够真正成为“可实现”的目标。
所以，项目经理要根据员工的能力来界定员工的执行任务，从而确定团队规模。只有确保员工接受的任务在他们能力所及的范围内，才能让项目工作按照原计划往前推进。
挑选合适的成员
很多项目经理在项目组队时抱着“精英情结”行动，希望公司里顶尖的人才都加入自己的项目团队中。在这些项目经理看来，各路精英已经证明了自己有超高的工作能力，只要把他们放在一起，项目执行就会变得简单、轻松。
这种思维已深入人心，也没有引起太多的质疑。故而，我们也经常看到一些项目经理在选择项目成员时，过分重视一个人的学历、资历等条件，对于这个人是否适合项目工作需求的关注度不够。这样反而造成了人才的紧缺现象。
我们今天已经有这样的管理意识：每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项目并非总是需要精英组合。在现实的企业管理活动中，真正能够产生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人才的项目团队。
那些不太擅长项目团队建设的管理者，实际上是在依赖“精英”推进项目，而忽视了这种依赖可能造成的严重问题。
阿里巴巴公司成功收购雅虎中国公司后，马云向外界发出了招聘中国雅虎CEO的消息。消息一发出，就有很多“精英人才”投了简历，其中就包括谢文。
谢文在简历上这样介绍自己：1981年于中国人民大学毕业后赴美留学；随后在国外从事投资咨询工作，回国后就职于中公网公司，并担任CEO一职，在中公网公司任职期间，曾独立收购了联众游戏，并将其打造成为国内首屈一指的在线游戏网站；后来出任和讯网公司的CEO，并被业界人士称之为“互联网的活地图”。
看到谢文的简历，马云当即就决定把雅虎中国的帅印交到他手上。让马云颇感意外的是，仅仅过了42天，谢文就递交了辞呈。而且，更加令人意想不到的是，很多员工为谢文的离开而鼓掌庆祝。
事后，马云自己感慨道：“在选用人才时，领导者万万不可被表象迷惑了。那些表面看起来光鲜的人，不见得就能胜任高位。”
在我看来，项目团队就像一个“迷你版”的公司，项目经理扮演着企业领导人的角色，对项目成员的挑选要严格把关。在这个过程中，如果项目经理过分关注一个人的个人能力，而忽视了项目团队对于执行者的真实需求，那么，人岗不匹配的问题就很容易发生，这将给项目工作的开展带来很多困难。
由此，在项目组队的过程中，项目经理要意识到：打造一支战斗力十足的队伍，并不是简单地把几个精英人才放在一起就可以了，而是要看这些精英人才能否在项目团队中共存并且发挥价值。如果他们空有一身本事，却不懂得相互配合，工作效率就会受到影响，甚至一些需要成员配合的工作根本没法完成。
因此，选人不能只看一个人的能力，也要看这个人能否在团队中施展能力。
拿华为来说，无论是公司招聘，还是为项目团队选择成员，首先看重的是这个人是否适合公司发展或项目完成的需要，而不是这个人的学历。因此，华为有一条用人原则：名牌学校前几名的学生华为不要。
这个原则似乎伤害了国内众多知名高校“尖子生”的自尊心，但华为的管理者有自己的理由。在他们看来，有学问的傻瓜，要远比没有学问的傻瓜愚蠢。
这句话听起来比较离谱，却也不无道理。这是因为多数“有学问的傻瓜”自视甚高，眼高手低，也不肯以人为师，这样就很难融入项目团队中。一旦项目成员不能融入团队，项目工作就很难顺利地开展下去。
相反，相比那些有学问的高学历人才，很多有发展潜力的员工会放下自己的脸面，在项目团队中争当“泥瓦匠”的角色。他们是愿意干脏活、累活的员工，而且是时刻保持工作积极性的员工。华为项目团队中就有不少这样的人。
尺有所短，寸有所长。用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人的身上都会同时有长处和短处或优点和缺点。因而，作为项目经理一定要牢记：十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。只要他们能够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将他们纳入项目团队。
跳出印象怪圈择人
人们在相互交往与沟通时，第一印象的好坏非常重要，人们往往根据最初的印象去评判一个人，甚至会因为第一印象给人贴上标签。
比如，我们通常会认为老年人是保守的，年轻人是爱冲动的；南方人是这样的，北方人是那样的……
这些在人际交往与沟通中出现的情况，大多有一个共同的特征：基于某些片面的、很可能缺乏有效证据的事实来评判一个人。其实，这是大部分人都容易犯的错误，项目经理也不例外。
著名社会心理学家包达列夫就做过这样的实验：将一个人的照片分别给两组被试看，照片的特征是眼睛深凹，下巴外翘。给甲组介绍情况时说“此人是个罪犯”；给乙组介绍情况时说“此人是位著名学者”，然后，请两组被试分别对此人的照片特征进行评价。
评价的结果，甲组被试认为：此人眼睛深凹表明他凶狠、狡猾，下巴外翘反映着其顽固不化的性格；乙组被试认为：此人眼睛深凹，表明他具有深邃的思想，下巴外翘反映他具有探索真理的顽强精神。
为什么两组被试对同一照片的面部特征所做出的评价竟有如此大的差异？原因很简单，是人们对社会各类的人有着一定的定型认知。把他当罪犯来看时，自然就把其眼睛、下巴的特征归类为凶狠、狡猾和顽固不化，而把他当学者来看时，便把相同的特征归为思想的深邃性和意志的坚忍性。
所以，凭借自己的第一印象来评判一个人，很有可能陷入印象的怪圈，从而造成偏见。对于项目经理来说，这种偏见会让我们对员工产生误解，从而错过很多合适的项目成员。
鉴于第一印象的偏颇性、误导性，加上这一现象又是确实存在的，作为项目经理，明智地反思你对员工的印象是有必要的。
张瑞敏有句话说“兵随将转，无不可用之人”。每个管理者都应有这种信念。
也许，我们确实会碰到某些人“不可用”。但是，“不可用”也可能只是因为教育方法不得当，或者条件不合适，或者一时适应不了而已。这样想，你就会“反求诸己”，你也会减少偏见对你的影响，从而把自己的关注点更好地转移到对员工的教育培养上来。
总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。这种不利的重要原因就在于，管理者会借由偏见更多地关注员工的不足，而不是潜能或发展性，从而降低管理者在教育培养上的投入，从而形成一种恶性的互相抵触的管理氛围。
敢用有一技之长的人
很多项目经理在挑选项目成员的时候，习惯于根据员工的不足将其从低到高进行分类，不同类别的人所得到的重视程度往往也不同。自然，最终能够进入项目团队并且被委以重任的人只有少部分人。
然而，不是每个员工在方方面面都是非常出色的，每个人都有自己的优势，也有其不足。项目经理要善于发现他们的长处，并且善加利用，他们就能够发挥出最大的价值。
世界上没有绝对的庸才，人人都是人才。俗话说：垃圾是放错了地方的财富，庸才是放错了位置的人才。因而，通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇才会说：“管理是很简单的，就是将正确的人放在正确的地方。”可见，只要把人放在恰当的位置上，每个人都有可能变成人才。
有一个故事发生在清朝红顶商人胡雪岩身上，他用陈世龙就是一个典型的例子。
陈世龙本是个孤儿，整天混迹于赌场，爱赌钱，还很滑头。一开始，胡雪岩收用陈世龙的时候，陈世龙发誓“绝不再赌”。胡雪岩便给他50两银子看看他能否说话算话。陈世龙得了银子很是技痒，就跑到赌场泡了几个钟头。不过，他最终还是没有把银子赌了。
胡雪岩看他果然守信用，就开始调教他。胡雪岩看到了陈世龙的长处：为人灵活，与人结交从不露怯，打得开场面；讲义气，不出卖朋友；说话算数。鉴于此，胡雪岩用陈世龙和别人打交道，还教他一些洋文，好直接和洋人打交道、做生意。后来，胡雪岩将陈世龙调教成了自己的得力助手。陈世龙也深感胡雪岩的知遇之恩，尽心效力。
所以，项目经理在组建项目团队的时候，不能只关注一个人的短处，也要关注一个人的长处。因为人才没有等级之分，只要为他们创造条件，他们就能够充分发挥自己的优势，最终在项目团队中有所作为。
挑选尽职尽责的成员
企业不缺有才华的人，只是一些员工的性格和习惯比较特立独行，容易被众人排斥在外。项目经理在挑选项目成员的时候，也容易被这种假象影响，认为他们的脾气不好对付，最后就会本能地排斥这些人。
不过，细心的项目经理会发现，有些特立独行的员工身上有着其他员工所没有的优点，他们是项目团队最急需的人才之一。
我们身边就有很多典型的例子，他们性格古怪，特立独行，却有着足以说服人的本事。项目经理挑选项目成员要看重人的能力，而不要计较他的性格和习惯。
但是，光有才能也是不够的，我们容忍人才的特立独行，但是必须得让他们做到尽职尽责，把自己的工作做到位。因为，尽心尽力地完成本职工作，出了问题勇于承担责任的员工，才是项目团队需要的人选。
一个人的责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着其工作的好坏和成败。有了责任心，员工才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，追求完美，才会按时、按质、按量完成任务。
迪斯尼公司为了使受众在迪斯尼体验神奇的经历，对每一项工作都力求做到尽善尽美。
电影《白雪公主和七个小矮人》中有一个情节，一滴水珠从肥皂上滴下来，观众可以看到闪闪发光的泡沫在烛光中闪烁，而不是像其他电影一样只能看到从肥皂上掉下来的水滴，这些闪烁的泡沫是这部动画电影中的一个非同寻常的部分，虽然细微，但是却能给观众带来审美享受。
虽然这是一个细枝末节，但是迪斯尼仍然不惜重金邀请有熟练技巧、才华横溢的艺术家来专门制作。
迪斯尼的动画制作人们可谓是十分富有责任心的一个团队，他们把每一项工作都看得很重要，不放过每一个部分。也许正是如此，才成就了迪斯尼的辉煌。
因此，项目经理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才能，而不是性格。只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，项目经理就可以考虑将这些人纳入项目团队。
所以，项目经理不要总是抱怨自己找不到合适的项目成员，而是要抛开自己的喜好和偏见，细心地发现这些人才。因为这些特立独行的人，很可能就是你急需的人才。
根据各自的特点进行组合
用人不仅表现在人才数量的多少、个体能力的高低，还在于其人才的合理搭配。人才效益如何，既取决于其规模，又取决于其结构，并且后者更关键。在一个人才众多的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。
无数的管理实践证明，欲打造出一支高效的工作团队，管理者就要根据员工各自的特点进行组合，将“不同类型的头脑”结合起来，相互学习，相互促进。如此，工作就会轻而易举地完成了。
项目经理在组建项目团队时也要意识到：个人单打独斗的时代已经远去，让项目成员能力互补、互相协作才是最聪明的做法，对团队成员进行合理的组合与搭配又是其中的关键所在。
因此，优秀的项目经理要依据个体的才能，对团队成员进行合理的编组和安排。若只关注个体，则很难发挥团体的合力效应。
大雁是一种团队性强的动物，从它们身上，我们可以领悟一些团队配合上的问题。雁群成员会挑选一只最强壮的大雁担任头雁，掌控方向，带领所有大雁飞翔。然后挑选另外两只强壮的大雁断后，让它们照顾在中间飞行的年幼的、体弱的大雁，爱护、关怀、鼓舞每一只大雁，防止它们掉队。这样的安排既保证了团队的飞行效率，又保护了新生力量的成长。
对于团队建设而言，项目经理也要让每个项目成员之间形成相互补充的关系，这样才能产生1+1大于2的互补效应。各种事实也反复证明了人才结构中的这种互补定律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的能量，下面便是一例。
比尔·盖茨原来自己经营着微软公司，后来逐渐发现自己在经营管理方面有些力不从心，而且他自己真正的兴趣是在软件的开发上。于是，他找到了自己的大学同学鲍尔默，希望他能出任微软的CEO，专门负责公司的运营管理。鲍尔默恰恰是个管理的天才，对管理工作充满热情与自信。
在性格上，鲍尔默是个外向型的人，热情洋溢，有幽默感，并有极强的社交能力。他和盖茨腼腆拘谨、沉静稳重、不善交际的内向型性格刚好相反，虽说两人个性不同,但他们很投缘。
正是如此，比尔·盖茨与鲍尔默之间形成了很好的互补，共同缔造了微软帝国的神话。
可见，在用人过程中，熟悉并掌握人才之中的互补定律是十分必要的。俗话说：“尺有所短，寸有所长。”在企业经营中也是这样，人往往是各有所长，而经营管理需要各种人才。这就要求管理者把他们都放到相应的岗位上，让各种人才相互配合，从而形成一种最佳的企业整体经济效应。
增进成员之间的了解
虽然项目团队的成员全部到位了，但是由于他们很多都是来自不同的管理部门，人与人之间并不熟悉。如果让他们马上投入到项目工作中，工作配合度会不够，甚至很容易因为一点小事发生摩擦或产生矛盾。
管理经验是：在项目成员进入团队之后，策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解。
首先会寻找大家的共同点，然后决定组成几个业余兴趣小组。比如，发现很多男员工爱打篮球，就组织一个篮球组；发现很多年轻女员工喜欢逛街，就组成一个“扫街队”；发现很多年纪大一点的项目成员喜欢讨论国内外政治，就组成一个“时事专家团”。这些兴趣小组的名字都是每个小组成员讨论后决定的，整个过程看似嘻嘻哈哈，其实也是组员彼此快速熟悉的过程。
其实，组建这些兴趣小组也不是为了有趣，而是在于有效地加强小组之间的横向沟通。
当然，还可以把所有项目成员的个人简页收集起来，然后把信息统一并打印出来，每个项目成员都发一份这样的信息，供大家查询。
当然，项目结束了，项目经理也可以准备一份完整的项目大家庭档案，把项目工作中的一些有趣、温暖的画面呈现出来，这是整个项目组成员经历的一段美好回忆。
这8项项目管理法则都是出自《华为项目管理法》一书，如果大家对华为项目管理有更多的兴趣，可以点击阅读原文深入了解。
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