愿景、使命和价值观|希尔顿全球酒店集团
愿景、使命和价值观
探索我们的愿景、使命和价值观
我们的愿景
让世界充满阳光，让大家都感受到热情的温暖，提供与众不同的卓越体验，让每位宾客在每家酒店的每次住宿都倍感满意。
我们的使命
成为全世界最热情友好的公司，为宾客打造体贴周到的真诚体验，为团队成员提供意义非凡的机会，为业主创造高价值，并为我们的社区带来积极影响。
我们的价值观
Hospitality（热情好客） 我们以万分热情提供超凡出众的客户服务。 Integrity（正直诚信） 我们的行为自始至终符合道德规范。 Leadership（领导团队） 我们是行业及所在社区的杰出领导者。 Teamwork（团队合作） 我们在任何工作中都会发挥团队合作精神。 Ownership（主人翁精神） 我们以认真负责的主人翁精神来指导自己的行为和决策。 Now（即时行动） 我们在运营过程中始终意识到紧迫感和纪律性。
企业责任 我们在酒店 LightStay(TM) 工具的帮助下妥善管理自然资源的使用，并使经济价值实现最大化。阅读了解我们的承诺及其关健作用。中山大学企业管理研究所－－愿景、使命、价值观
中山大学企业管理研究所－－愿景、使命、价值观
组织文化对于组织运行效率有深远的影响。综观国内外不同组织的发展史，能够基业长青的组织大都拥有独特的组织文化。优秀的组织文化是组织不断发展的精神动力，建立一套完整的文化体系，是组织文化得以不断传承和创新的重要举措。
中山大学企业管理研究所的文化体系由四部分组成：核心价值观、愿景、使命和行为准则。
二、核心价值观
组织核心价值观组织成员判断是非的标准，是组织拥有的终极信念。她在组织文化中起主导性作用，是解决组织在发展中如何处理内部和外部矛盾的一系列持久不变的标准。
中山大学企业管理研究所的核心价值观是&多元复合、务实创新、公平竞胜、权变领导&。
多元复合（Multi-recombination）
多元文化指随着社会日益复杂化，信息量越来越大的情况下，文化的更新转型也日益加快，各种文化的发展均面临着不同的机遇和挑战，新的文化也将层出不穷的状态及其过程。复合指的是将不同文化、思想和理论结合起来，不断创新的过程。多元复合包含了多个层面的内涵，其中有发达国家、发展中国家的多元复合，有中西方文化、知识、理论的复合，工业化与信息化的复合，传统与现代的复合等。
全球化为我们提供了巨大的机遇同时使我们面临的巨大挑战。强调多元复合的价值观是我们应对挑战所采取的积极行动。它激励着我们主动地吸收不同文明的优秀成果，发展出符合本土经济和社会发展所需要的知识，培养出符合国际标准的要求以及适应本土的需求的具有国际竞争力的优秀人才。首先，学术上同时强调发表于国际国内顶级期刊的文章，鼓励开创亚洲的甚至中国的管理理论。其次，强调学院教职工能力的多元化。第三，通过课程大纲和案例分析，加强学生所学知识的多元化程度。第四，尽管博士研究生的规模不断缩小，但是对于博士研究生的生源以及课程设置上，我们更加强调多元化。
务实创新（Pragmatic innovation）
务实就是讲究实际、实事求是，这是中国农耕文化较早形成的一种民族精神。王符的《潜夫论》说：&大人不华，君子务实。&王守仁的《传习录》说：&名与实对，务实之心重一分，则务名之心轻一分。&这些思想，就是中国文化注重现实、崇尚实干精神的体现。
创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。马克思主义经济学的根本在于劳动概念，而创新是劳动的基本形式，是劳动实践的阶段性发展。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。创新在经济，商业，技术，社会学以及建筑学这些领域的研究中有着举足轻重的分量。务实意指讲究实际、实事求是，创新既有创立创造的意思，又有创先的意思，这与广东改革开放以来所体现出的&敢为先、重实干&的精神有异曲同工之妙。
务实创新要求我们尊重客观规律，高举科学的旗帜，敢为人先，通过实践检验真理。同时，以港澳以及华南地区企业为重点，注重价值创造，注重学术创新与本土特色的结合，将产、学、研充分融合，为社会发展做出贡献。
公平竞胜（Fair competency）
公正指公正、不偏袒。《战国策.秦一》：商君治秦，法令至行，公平无私。一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、获得等）平均。公为公正、合理，能获得广泛的支持；平指平等、平均。&
竞胜包含两个含义，第一个是竞争，第二个是胜任。竞争，语出《庄子&齐物论》：&有竞有争。& 郭象注：&并逐曰竞，对辩曰争。& 《易&系辞下》：&鼎折足，覆公M，其形渥，凶。言不胜其任也。&《庄子&秋水》：&且夫知不知是非之竟，而犹欲观於 庄子 之言，是犹使蚊负山，商i驰河也，必不胜任矣。& 宋张咏 《县斋秋夕》诗：&才薄难胜任，空销懒惰情。& 对竞胜的这一新解，简洁明了地表达出当今社会对人的要求，即在竞争中体现出自身的胜任能力。
公平竞胜从整体上表达出尊重产权、市场自由竞争，倡导机会平等的思想。通过独立自主，提高专业知识，获得社会、学生、业内人士的认同。在教学上通过平等的方式，授之学生于渔，并鼓励通过竞争不断磨练、培养出个体的胜任力的宗旨。对每一个学生都一视同仁，提供一样的学习、实践的机会是我们的出发点。同时，主办并鼓励学生积极参加各种竞赛活动，通过比赛将管理知识运用于实践并最终形成核心竞争力。
权变领导（Contingent leadership）
所谓权变,是指权宜应变。《文子&道德》：&圣人者应时权变，见形施宜。&《史记&货殖列传》：&智不足与权变，勇不足以决断。&管理理论中的权变指管理中要依据环境和内外条件随机应变,灵活地采取相应的、适当的管理方法,不存在一成不变的、普遍适用的&最好的&管理理论和方法,也不存在普遍不适用的&不好的&管理理论和方法。
领导，出自英语leader的音译，但&领&和&导&组合起来本身自有此种含义，甚是巧妙。 领者，带路也；导者，指引，启发也。领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
权变领导强调领导者在明确目标的前提下，做到审时度势，以独特的魅力引领组织成员走向成功。当前的中国社会处于变革时期，要求培养出能够促进人与人之间互动的变革型人才。
愿景是一个组织的阶段性理想，是组织在实践核心价值观过程中，在中长期战略上期望达到的的一个高度概括的目标。愿景在核心价值观的引领下，随着时间、外部环境的变化而改变。 中山大学管理学院的愿景是&打造商界黄埔军校&。企管所的愿景是&协助管院打造商界黄埔军校&。
1924 年，在国共两党首度携手合作、国民革命风起云涌之际，世纪伟人孙中山先生高瞻远瞩，视&教育为神圣事业，人才为立国大本&，在广州亲手创办了一文一武两所学堂&&国立广东大学（今天的中山大学）和黄埔军校。黄埔军校建立的目的是为国民革命军训练军官，尔后其学员成为国民政府北伐统一中国的主要军力。
借用黄埔军校的理由有四：一、她在新中国诞生中的贡献；二、她与中山大学的姊妹关系；三、中国复兴当下最需要将才式的企业家；四、符合中大管理学院的战略目标。在经济社会飞速发展的和平时期，商场如同战场，要求管理者审时度势，做出最优决策，指挥企业在激烈的竞争中生存发展。中山大学管理学院将愿景明确为&打造商界黄埔军校&，以黄埔军校的知名度为依托，向社会传达这样一个信息，中山大学管理学院立足岭南大地，以核心价值观为信念，以高质量的教学，不断为企业培养一代代商界精英，为社会培养商业人才。&商界黄埔&准确地阐明了中山大学管理学院的长期战略目标。&商界&清晰地界定出活动范围，&黄埔&代表的是一种高规格。
使命是核心价值观的载体与反映，是组织根本的、最有价值的、崇高的责任和任务。使命体现了组织成员的行为共识，是引导和激发全体成员持之以恒，为组织不断实现新的发展和超越而努力奋斗的思想基础。企管所的使命是&育人修身，实施&百、千、万&工程&。
育人是实施教育的主导思想，是教育工作的根本要求，也是一个教育机构始终不渝的使命。修身，指的是修养身心，努力提高自己的修养水平。道家、儒家、墨家都重视修身，可见其重要性。
&百、千、万&工程是使命的具体指标。首先，在育人方面，旨在培养&100个富贵企业家、1000个优秀职业经理人、10000家卓越企业联盟&，从而帮助中国发展出&10家世界500强企业、100家国内500强企业、1000家优秀民营企业&。在修身方面，我们旨在培养出&1位国际大师、10为国家级专家、100位有专业影响的学者&。这三方面综合起来，有机地组成了我们的使命。
五、行为准则
行为准则是以主流理念为指导，约束主体行为的一系列原则和规范的集合。成员行为准则是组织期望其成员在日常工作中所应遵循的基本原则。作为组织文化的重要组成部分，行为准则的功能在于具体体现组织的核心价值观，并以此指导组织成员的行为。
中山大学的校训&博学 审问 慎思 明辨 笃行&适合作为企管所的行为准则。
第一、指导组织成员的行为
中山大学的校训&&&博学 审问 慎思 明辨 笃行&，起初是由国父孙中山先生于日起在广东大学举行成立典礼时亲笔提写的校训词。该十字训词原文出自儒家经书《礼记&中庸》。《中庸》第十九章说：&博学也，审问也，慎思也，明辨也，笃行也。&按《中庸》原意是指人具有&诚&之本性，只要按&至诚&之本性从事修身，透过学、问、思、辨、行五个环节，便可以把自己修养成&君子&。实际上以中庸不偏不倚、不走极端为指导原则，使读书人不违背造福民众的宗旨，成为社会建设的接班人。
第二、具体地体现我们的价值观
中山先生把博学，审问，慎思，明辨和笃行五者作为有机统一体给予新释，他所指的&博学&是指学生要学习&古近中外的知识&，包括自然和社会科学乃至社会实践， 更值得重视的是，中山先生的&博学&而识，是要把学生培养成具有远大志向而又有广大文化知识的人才。这一点与管理学院的多元的价值观相一致。中山先生反对死读书的方法，强调独立思考。他告诫青年，学、问、思、辨的关键在于独立思考，学科学、发展科学，首要在于要明白任何科学的创造发明，不是靠书本知识，而是由于科学家长期考察心得贡献到人类的记录。可见中山先生的问、思、辨，是 指人的学习认识方法，把&观察&和&判断&这两种近代科学思维方法运用到教学方法上，这显然也是创新的方法。而且这种创新是实实在在的，因此他们共同体现出了务实、创新和竞胜等价值观。中山先生十分重视学生的社会实践。他认为，&风声雨声读书声声声入耳,家事国事天下事事关心&这是对学生学习知识并将之运用到社会实践的一个基本要求，这也是教育和培养知识青年的基本目标。只有这样，一个知识青年才会对家庭、对社会、对国家有所作为，有所贡献。倘若只将所学知识流于纸面，而不将其融入社会实践，那仅仅是纸上谈兵，无论是于个人抑或是于社会都将是无所裨益。
第三、以校训作为我们的行为准则有利于企管所文化形象的建立
身为中山大学管理学院的一员，企管所的发展、文化建设等方面与校训一脉相承。通过行为准则体现出这一特点，首先够在管院的形象建设中体现中山大学悠久的历史。其次，已被广泛认同的校训有利于社会认同度的提高。
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精心制作的陈述，能够作为激励的重要手段吗？下面，我们来看一些知名和机构的案例。
美国惠而浦公司（Whirlpool）的使命、愿景和价值观
以自豪、热情、卓越表现，跨入世界每个角落……每个家庭。
我们的愿景强调，每家每户都是我们的服务范围，每个和每项客户活动都是我们的机会。这个愿景点燃了我们对客户的激情，推动我们提供富有创意的解决方案，满足客户独特的需求。
自豪——为我们的工作和同事。
激情——为我们的创造无与伦比的。
绩效——用丰厚的赢利回报和激励全球投资者。
我们将通过我们独特的全球企业和优秀共同工作来实现这个愿景。
每个人，充满激情地为生活创造忠实客户。
我们的使命决定了我们的焦点和我们应该做卓尔不群的事来创造价值。公司致力于创造忠实客户。通过每项工作、每份合同都将建立无与伦比的客户忠诚：每次一个客户。
我们的价值观恒久延绵，它界定了公司所有员工在世界各地应该如何表现和进行商务活动。
互相尊重——我们必须互相信任，视彼此为独立个体，重视每个人的能力和做出的贡献。
诚实正直——我们必须诚实地从事各种业务，永远记住惠而浦公司的长期信条：一件错误的事，永远没有正确的做法。
和包容性——我们必须保持惠而浦员工的多元化和想法的多样性。多元化重视差异，包容性使每个人都得以做出贡献，我们共同创造价值。
合作——我们必须意识到自豪感会促使员工相互合作，从而释放出每个人的潜力，获得杰出的成果。
必胜信念一我们必须促进一种惠而浦文化，让每个个体和团队都能够达到非凡的成就并以此为荣，进而激发所有人的“必胜信念”。
拯救儿童公司的使命、愿景和价值观
“拯救儿童”慈善活动在全球120多个国家开展。
“拯救儿童”的愿景是，打造一个每个儿童都能获得生存权、保护权、发展权和参与权的世界。
“拯救儿童”的使命是，鼓励全世界在对待儿童的方式上有所突破，进而持久地改善儿童的生活。
o责任：我们对有效使用资源、实现可度量的成果尽责，并对儿童、支持者和合作伙伴承担责任。
o抱负：我们要求自己和我们的合作方设定高目标，致力于改进为孩子们所做每件事的品质。
o合作：我们尊重和珍视彼此，推崇多元化，利用合作伙伴力量放大全球优势，改善儿童现状。
o创意：我们接受新理念，支持，承担合理风险，为孩子并与孩子一起开发可持续的解决方案。
o正直：我们立志于满足个人诚实行为的最高标准，我们绝不做有损信誉的事，我们永远将儿童利益置于首位。公司的愿景、使命和核心价值观(下：使命、价值观)
公司的愿景、使命和核心价值观。
　　使命——
　　天下兴亡，匹夫有责
　　1894年接掌《纽约时报》并由此创造了该报辉煌的阿道夫?奥科斯，经常讲给他的下属一个关于“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”
　　第一个说：“在凿石头呢。”
　　第二个说：“我在雕刻一块基石。”
　　第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”
　　在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工作看作是为了养家糊口，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最后成为一个著名的建筑家。
　　使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。在想做、可做、能做的这三个环节中找到一个真正该你做的事，回答的是我们业务为什么只能做这个而不做那个。
　　——崇高的使命；
　　——神圣的使命；
　　——伟大的使命。
　　杜拉克认为，在剧变的时代中，企业所要界定的使命，应回答三个基本问题：“我们目前的事业是什么？”、“我们的事业将变成什么？”以及“我们未来的事业应该是什么？”企业家最重要的责任，就是为企业创造不相同的明天。杜拉克一再强调，企业所要达成的使命，一定要落在企业以外的“创造顾客”之中，是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。
　　公司使命，我们面临两难处境：
　　1．公司使命与社会使命——回答为谁干活。近年以来，安然、世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露，使人们对企业家的道德水准遭遇空前的质疑，越来越多的学者也对曾经被夸大过的以赢利为目标的企业使命进行了反思，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，如今国外几乎所有的大公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会目标和善行，富时和道琼斯也推出了“企业社会责任指数”，不少欧洲企业还进行SA8000社会责任标准的认证。
　　企业社会责任理论认为，企业作为一个商业组织，不再是可以不考虑公众利益的独立实体，“企业的经营行为必须具有社会意义，就像企业的社会行为必须具有经济意义一样。”为此，要想获得战略主动并且确保长久发展，企业必须在关注利润最大化目标的同时承担相应的社会责任。据有关资料表明，目前，全球主要的200多家跨国公司中，都设有自己的公司社会责任标准，绝大多数公司在其核心价值观中，也将承担相应的社会责任放在重要的位置。
　　沃尔玛的使命是：“让普通老百姓买到有钱人用的东西”。
　　墨克的使命是：“保护和改善人类生活”。
　　惠普的使命是：“为人类的进步和幸福提供技术”。
　　三星的使命是：“事业报国”。
　　万科的使命是：“建筑无限生活”。
　　海尔的使命是：“创造世界名牌”。
　　联想的使命是：“为客户利润努力创新”。
　　华为的使命是：“聚集客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。
　　迈克尔?波特发表的“企业慈善事业的竞争优势”认为：“企业从事公共事业的目标，从表面上看是为了博得更多的认同和社会影响，而实质上，则应该集中于公司竞争力的增强。”也就是说，企业可以利用慈善活动来改善自己的竞争环境，而只有在企业的支出能同时产生社会效益和经济效益的情况下，企业的公共活动和股东的利益才可能交汇在一起。
　　毕竟，企业的第一责任是赚取利润。当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会！把企业办好就是很好承担社会责任。企业职业经理人只是受托管理股东的资产，承担社会责任应该主要是政府组织和被当选政客的责任，企业把原本应该支付给股东的钱拿去做善事，这不符合市场原则和企业精神。
　　总之，在现阶段，企业的使命保证股东回报应是首位的，当然也应考虑客户、员工、供应商、社区等相关者的利益。
　　2．抱负使命与专业使命——回答干什么活。当我们注目于那些诞生于19世纪末或上世纪初的美国百年大公司的身上时，我们可以无一例外地发现同样的气质：它们均有着浪漫主义的改造世界和称雄全球的志向，具有一个崛起的商业帝国主义的远大抱负：
　　——AT＆T：我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。
　　——时代华纳(TimeWarner)：我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者；以优质、卓著闻名于世。
　　——美国运通(AmericanExpress)：成为全球最受人尊敬的服务品牌。
　　——通用汽车(GM)：成为客户满意的行业领先者。
　　当我们的目光从这些百年公司移开，转到那些在近30年里诞生的、新兴的、以IT产业为代表的新兴公司身上的时候，情况便发生了戏剧性的变化，多元化让位于专业化，遥远抱负让位于执着追求，工程师式的专业声音响起。
　　——微软：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。
　　——朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通讯设备、产品、技术和客户服务。
　　——苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。
　　——SUN：成为最好的通信技术服务提供者，使员工得到最好的专业经验，使股东得到良好的投资回报，受到社会和大众的认可。
　　——LSI(美国大规模集成电路公司)：凭借我们在半导体设备方面所具有的迅速设计和批量生产的能力在全球范围内为我们的客户提供具有竞争优势的产品。
　　——百视达(Blockbuster)：成为全球领先的可租借娱乐器材公司提供卓越的服务、优质的选择、便利的条件和理想的价值。
　　——保德(Baldor)：成为设计、生产、销售电动发动机和驱动器的最优秀企业。
　　企业使命它是一个公司对长期持久目标的设计和界定，是“要去完成的任务”，将反映出这个组织的价值观、长期宗旨和优越性。很显然，这都是一些十分清晰的阐述，是一种“专业化的公司使命”。今天进入全美300强的公司中——特别是那些新兴的、居于中坚力量的大公司，其公司使命的表述往往非常专业和简洁它有着明确的边界感，而很少掺杂不可捉摸的、容易被夸大的要素。可以说，从“抱负化的使命”向“专业化的使命”衍变，是当今企业使命衍变的新轨迹。
　　使命不是为了自己，而是为了别人，是在更广阔领域中寻找自己的价值，寻找自己的灵魂。现代公司治理，就是要培养《把信送给加西亚》中象罗文那样具有伟大使命精神的员工。
　　核心价值观——
　　像信徒一样坚守你的信念
　　如果我们把人分为好人与能人两大类，如何去选择员工?原美国GE公司总裁杰克?韦尔奇认为：
　　第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升；
　　第二种人，认同公司的核心价值观，但能力不足，可以培养，换个岗位试试；
　　第三种人，不认同公司的核心价值观，又没成绩，很简单，让这种人离开企业；
　　第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是利用，但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，请他走人。
　　“有德有才大用之、有德无才善用之、无德有才慎用之、无德无才弃用之。”企业应该以核心价值观来识人、选人和用人。
　　松下幸之助也有独特的价值体系，他对人品或人格极为重视。他认为：“人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。”价值观不对，能力越大危害社会越大。
　　如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心价值观要描述的是如何去，靠什么实现愿景和使命，“我该怎么做”、“我是谁”，回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。
　　价值观，是对好坏、善恶、美丑、成败、贵贱、贫富、是非、对错的一种基本价值信仰；是做大与做强、专业化与多元化、本土化与全球化、取进与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的一种价值准则；是提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？遵循什么的一种价值态度。这些问题是企业经营中每一个人始终要面临的问题，谁也不能回避，谁也不能含糊，因此它是企业的基本问题。
　　核心价值观，首先它是企业独有的，不可替代的价值观。具有“买不来、偷不走、拆不开、带不走”的特点，也就是说它不是从外部学来的，而是内部长期积累起来的东西，它已融入到企业的肌体和血液。其次它是企业本质的，起决定作用的价值观。据调查，《财富》100强中，55％的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，44％的公司倡导“客户满意度”，而40％的公司信奉“团队精神”。在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”、“奉献”、“诚信”、“团结”、“艰苦奋斗”等词语出现较高——当然，这里约为77％为国有企业。这反映了不同文化的企业和不同发展阶段的企业，它的核心价值观是不一样的。
　　核心价值观看起来是“虚”的，其实是“实”的，它是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导公司员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。核心价值观不在多而在精，一般不会多于5—6条。
　　——渣打银行的核心价值观是“勇气、责任、国际化、创造力和信任感”。
　　——恒生银行的核心价值观是“服务至上，客户第一，视员工为本行最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。
　　——荷兰商业银行的核心价值观是“正直、专业化、负责、团队精神”。
　　——东京三菱银行的核心价值观是“以信任和可靠为基本原则，提供广泛的金融服务，为国内及海外客户带来繁荣昌盛，继续创造社会和经济价值”。
　　正如惠普公司共同创始人威廉?休利特所说的：“回顾一生辛苦，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界多地企业管理方式产生深远影响的公司。”惠普和康柏的合并，最困难的不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家不同文化和价值观能否有机融合。
　　如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、也最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账(算大账)，如何看未来(算前途)，从而决定了企业未来的分野与高下。
　　人不能没有信仰，企业不能没有信仰。
　　企业家是价值观的传播者，社会进步的引领者，现代生活的创造者。当今一场静悄悄的价值观革命开始了，越来越多的商业人士在最大努力获取财富的同时，试图探寻人生最根本的问题。他们尝试将神圣的义务，有尊严的价值观，简单生活方式，重视家庭生活，与事业的发展融为一体。
　　另一种倾向也同样存在。在当今企业竞争越来越激烈、股东回报压力越来越大的环境下，当价值观和赚取利润发生矛盾冲突的时候，是以牺牲利润捍卫价值观，还是为了获得利润可以不择手段？不少企业家屈服于利润的压力，商业准则成为一纸空文。
　　——中国处于社会转型阶段，经济发展速度快，市场机会比机遇多，投机行为和不规范操作可以使人一夜暴富，一些企业家急功近利，利欲熏心，一门心思的在运用功利主义的“谋略”、“帝王术”、“厚黑学”的招术去驭人、赚钱。
　　——美国也频频爆发财务造假丑闻，安然、世通、施乐、美林、安达信、环球电讯世界著名公司财务造假、催生了《萨班斯法案》的诞生，通过强制的法律约束，在CEO和CFO身上重建企业的诚信体系。
　　国际全备福音商人团契香港区总监陈世强，在对内地一夜暴富商人精神家园的失落时十分担忧的说：“内地越有钱的人越骄傲，以为没有什么不能用钱摆平。那些掌握很多财富的人，如果没有信仰，对社会非常危险”。
　　内地著名学者赵晓对企业家的信仰缺失和错位，同样提出了警告：“如今的中国既缺乏法律，又缺乏宗教，是个典型的无法无天的国家。中国不信神，不信鬼，不信天命，不信末日审判，当然更不信天堂。……什么都不信的人，最后只能信自己。而信自己实际上意味着一切都是可能的，撒谎骗人害人坑人又算得了什么呢？”
　　小布什要求美国的CEO们在财务报表上签字时按着圣经起誓，在中国人看来似乎可笑。其实对于美国商人来说，这是一件严重而且严肃的事情，CEO们头上不仅有高悬的法律的达摩克利斯之剑，还要置于地狱之刀山火海的威胁之中。法律之剑再加上帝的目光，显然要比单纯的法律的作用为大。
　　康德说我所敬畏的是天上的星空和心中的道德。
　　赵晓向人们大声疾呼：
　　“敬畏神威、
　　敬畏闪电、
　　也敬畏天空的惊雷，
　　惟有敬畏，才能得救。唯有信仰，市场经济才有灵魂。”
　　我们不相信宗教，但一个成功企业我们深信一定要有像宗教一样的信仰，企业家仅仅会赚钱是一个成功商人是不够的，还必须成为一个布道的牧师和捍卫信仰的忠诚卫士。
　　请志同道合的人上船
　　中国古语说：志不同则道不和，道不和则不与谋。如果你同你喜欢的人在同一条船上，这个船开到哪里都没有关系。志同道合，就是拥有共同愿景、使命和核心价值观，这是企业基业长青的保证。
　　国际知名大公司，经过百年历史之后，可以换股东、换员工、换产品，组织的创造者及其后任的伟大领袖也早已不在，但由公司愿景、使命和核心价值观所决定的公司名称及所代表的核心文化、制度、流程、管理则是永远不变的。愿景、使命和核心价值观是贯穿于企业组织中的DNA。
　　企业的愿景、使命和核心价值观能否最终落实到企业的行为上去，真正在一个组织中生根、开花、结果，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，必须将其融入与企业生存发展的一切行动——战略、结构、流程、模式、领导风格之中去；融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评、晋升和奖励、甚至辞退政策之中去，使之成为可执行、可规范、可考核的东西。
　　以公司愿景、使命和核心价值观为导向去招聘员工和管理者，请志同道合的人上船。新员工招聘来后还要进行公司愿景、使命和核心价值观“入模子”的培训，即职前教育，如进行规章制度奖惩纪律方面的教育；进行企业发展史的传统教育；进行"师傅带徒弟"式的企业行为教育，让新员工尽快溶入公司文化。
　　“你所倡导的，就必需你去推崇”！据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。要把企业的愿景、使命和核心价值溶入企业的肌体和血液，国内不少公司把它刊登在企业网站上、公司年报上、宣传广告上，有的还把它印在办公用纸上、卡片上、员工T恤上和咖啡杯上。日本企业则是通过在公司每天上下班前的20分钟朝会、晚训，所有员工集中一起高唱社歌，背诵社训或检查自己的过失管理方法，来推行企业的愿景、使命和核心价值观。
　　看过西游记的人都知道，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛祖面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨取下头上的紧箍咒，观音菩萨说禁锢已经消失了，孙悟空一摸果然没有了。为什么孙悟空的紧箍会没有了？悟空在去西天的路上，一路千辛万苦，反复受到制度的制约，最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，并且把那些约束行为的制度，变成了自己的行动指南，从思想上接受了佛家的价值理念；使得自己的行为不需要外来约束就完全符合了佛家的价值体系要求。
　　公司愿景、使命和核心价值观，要由对员工的一种制度约束变为员工的一种自觉行为，就别忘了在每一个员工头上首先戴上一个“紧箍咒”
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