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关于进一步加强高技能人才工作的意见（中办发〔2006〕15号）
为贯彻落实《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》和《中共中央、国务院关于实施科技规划纲要增强自主创新能力的决定》精神，加快高技能人才队伍建设，充分发挥高技能人才在国家经济社会发展中的重要作用，现就进一步加强高技能人才工作提出如下意见。
　　一、加快推进人才强国战略，切实把加强高技能人才工作作为推动经济社会发展的一项重大任务来抓
　　（一）充分认识做好高技能人才工作的重要性和紧迫性。高技能人才是我国人才队伍的重要组成部分，是各行各业产业大军的优秀代表,是技术工人队伍的核心骨干,在加快产业优化升级、提高企业竞争力、推动技术创新和科技成果转化等方面具有不可替代的重要作用。改革开放以来，我国高技能人才工作取得了显著成绩，人才队伍不断壮大。但是，随着经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，我国经济结构调整不断加快，人力资源能力建设要求不断提高，高技能人才工作也面临严峻挑战。从总体上看，高技能人才工作基础薄弱，培养体系不完善，评价、激励、保障机制不健全，轻视技能劳动和技能劳动者的传统观念仍然存在。当前，高技能人才的总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是在制造、加工、建筑、能源、环保等传统产业和电子信息、航空航天等高新技术产业以及现代服务业领域，高技能人才严重短缺，已成为制约经济社会持续发展和阻碍产业升级的&瓶颈&。
　　本世纪头20年，是我国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的重要战略机遇期。加快推进人才强国战略，大力加强高技能人才工作，培养造就一大批具有高超技艺和精湛技能的高技能人才，稳步提升我国产业工人队伍的整体素质，是增强我国核心竞争力和自主创新能力、建设创新型国家的重要举措，是在新的历史条件下巩固和发展工人阶级先进性、增强党的阶级基础的必然要求，对于促进人的全面发展，营造人才辈出、人尽其才的社会氛围，对于全面贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会，具有重大而深远的意义。各级党委和政府要进一步提高认识，坚决贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，牢固树立科学的人才观，不断增强做好高技能人才工作的责任感和紧迫感，把高技能人才工作作为加快推进人才强国战略的重要内容，努力开创高技能人才队伍建设的新局面。
　　（二）高技能人才工作的指导思想和目标任务。高技能人才工作的指导思想是，以邓小平理论和&三个代表&重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，大力实施人才强国战略，坚持党管人才原则，以职业能力建设为核心，紧紧抓住技能培养、考核评价、岗位使用、竞赛选拔、技术交流、表彰激励、合理流动、社会保障等环节，进一步更新观念，完善政策，创新机制，充分发挥市场在高技能人才资源开发和配置中的基础性作用，健全和完善企业培养、选拔、使用、激
励高技能人才的工作体系，形成有利于高技能人才成长和发挥作用的制度环境和社会氛围，带动技能劳动者队伍整体素质的提高和发展壮大。
　　当前和今后一个时期，高技能人才工作的目标任务是，加快培养一大批数量充足、结构合理、素质优良的技术技能型、复合技能型和知识技能型高技能人才，建立培养体系完善、评价和使用机制科学、激励和保障措施健全的高技能人才工作新机制，逐步形成与经济社会发展相适应的高、中、初级技能劳动者比例结构基本合理的格局。到&十一五&期末，高级技工水平以上的高技能人才占技能劳动者的比例达到25％以上，其中技师、高级技师占技能劳动者的比例达到5％以上，并带动中、初级技能劳动者队伍梯次发展。力争到2020年，使我国高、中、初级技能劳动者的比例达到中等发达国家水平，形成与经济社会和谐发展的格局。
　　二、完善高技能人才培养体系，大力加强高技能人才培养工作
　　（三）动员社会各方面力量开展高技能人才培养工作。针对经济社会发展实际需要,健全和完善以企业行业为主体、职业院校为基础、学校教育与企业培养紧密联系、政府推动与社会支持相互结合的高技能人才培养体系。在国家发展职业教育、实施国家技能型人才培养培训工程中，突出高技能人才培养工作。充分发挥高等职业院校和高级技工学校、技师学院的培训基地作用。大力发展民办职业教育和培训，充分发挥各类社会团体在高技能人才培养中的作用。建立现代企业职工培训制度和高技能人才校企合作培养制度，加快高技能人才培养步伐。结合国家重大工程和重大科技计划项目的实施，以及重大技术和重大装备的引进消化吸收再创新培养高技能人才。结合产业结构调整，加大对包括农民工在内的新产业工人中高技能人才的培养力度。
　　（四）以企业行业为主体，开辟高技能人才培养的多种途径。行业主管部门和行业组织要结合本行业生产、技术发展趋势以及高技能人才队伍现状，做好需求预测和培养规划，提出本行业高技能人才合理配置标准，指导本行业开展高技能人才培养工作。
　　增强企业对高技能人才培养工作重要性的认识，充分发挥企业培养高技能人才的主体作用。各类企业特别是大型企业（集团），应结合企业生产发展和技术创新需要制定高技能人才培养规划，并纳入企业发展总体规划。企业应依法建立和完善职工培训制度，加强上岗培训和岗位技能培训，可采取自办培训学校和机构，与职业院校和培训机构联合办学、委托培养等方式，加快培养高技能人才。鼓励企业推行企业培训师制度和名师带徒制度，建立技师研修制度，并通过技术交流等活动促进高技能人才成长。鼓励企业依托车间班组，通过岗位练兵、岗位培训、技术比赛等形式，促进职工在岗位实践中成才。鼓励企业结合技术创新、技术改造和技术项目引进，利用国内、国际两种资源，开展新技术、新工艺、新材料等相关知识和技能培训，并通过研发攻关等活动，促进高技能人才培养。国有和国有控股企业要将高技能人才培养规划的制定和实施情况作为企业经营管理者业绩考核的内容之一，定期向职工代表大会报告。积极支持、推动和引导非公有制企业开展高技能人才培养工作。
　　机关事业单位也要结合各自实际，做好本部门本单位的高技能人才培养工作。
　　（五）建立高技能人才校企合作培养制度。各地要建立高技能人才校企合作培养制度，可由政府及有关部门负责人、企业行业和职业院校代表，以及有关方面专家组成高技能人才校企合作培养协调指导委员会，研究制定校企合作培养高技能人才的发展规划，确定培养方向和目标，指导和协调学校与企业开展合作。
　　进一步调整教育结构，对承担高技能人才培养任务的各类职业院校，要规范办学方向和培养标准。职业院校应以市场需求为导向，深化教学改革，紧密结合企业技能岗位的要求，对照国家职业标准，确定和调整各专业的培养目标和课程设置，与合作企业共同制定实训方案，采取全日制与非全日制、导师制等多种方式实施培养。对积极运用市场机制开展校企合作、实施产学结合，并在高技能人才培养方面作出突出成绩的职业院校，中央财政在实训基地建设等方面给予支持和奖励。鼓励普通高校毕业生参加职业技能培训。
　　企业应结合对高技能人才的实际需求，与职业院校联合制定培养计划，提供实习场地，选派实习指导教师，组织学员参与技术攻关。支持企业为职业院校建立学生实习实训基地。实行校企合作的定向培训费用可从企业职工教育经费中列支。对积极开展校企合作承担实习见习任务、培训成效显著的企业，由当地政府给予适当奖励。
　　（六）支持和鼓励职工参加职业技能培训。鼓励广大职工学习新知识和新技术，钻研岗位技能，积极参与技术革新和攻关项目，不断提高运用新知识解决新问题、运用新技术创造新财富的能力。鼓励并支持企业通过出国培训（研修）和引进国外先进培训资源等方式培养高技能人才。职工经单位同意参加脱产或半脱产培训，用人单位要按国家有关规定制定参加培训人员的薪酬制度和激励办法。对参加当地紧缺职业（工种）高级技能以上培训，获得相应职业资格且被企业聘用的人员，企业可给予一定的培训和鉴定补贴。
　　（七）加强高技能人才培训基地建设。充分发挥现有教育培训资源的作用，依托大型骨干企业（集团）、重点职业院校和培训机构，建设一批示范性国家级高技能人才培训基地。有条件的城市，可多方筹集资金，根据本地区支柱产业发展的需求，建立布局合理、技能含量高、面向社会提供技能培训和技能鉴定服务的公共实训基地。
　　三、以能力和业绩为导向，建立和完善高技能人才考核评价、竞赛选拔和技术交流机制
　　（八）健全和完善高技能人才考核评价制度。大力加强职业技能鉴定工作，积极推行职业资格证书制度，进一步突破年龄、资历、身份和比例限制，加快建立以职业能力为导向、以工作业绩为重点，注重职业道德和职业知识水平的高技能人才评价体系。要结合生产和服务岗位要求，强化标准，健全程序，坚持公开、公平、公正的原则，进一步完善符合高技能人才特点的业绩考核内容和评价方式，反对和防止高技能人才考评中的不正之风。对在技能岗位工作并掌握高超技能、作出重大贡献的骨干人才，可进一步突破工作年限和职业资格等级的要求，允许他们破格或越级参加技师、高级技师考评。
　　积极探索高技能人才多元评价机制，逐步完善社会化职业技能鉴定、企业技能人才评价、院校职业资格认证和专项职业能力考核的实施办法。依托具备条件的大型企业，逐步开展高技能人才评价改革试点。试点企业可按规定，结合企业生产和科研活动实际，开展技师、高级技师考核鉴定工作。在职业院校开展职业技能鉴定工作，大力推行职业资格证书制度,努力使学生在获得学历证书的同时,取得相应的职业资格证书。开发与后备高技能人才评价要求相适应的课程标准。选择部分职业院校进行预备技师考核试点，取得预备技师资格的毕业生在相应职业岗位工作满两年后，经单位认可,可申报参加技师考评。推行专项职业能力考核制度，为劳动者提供专项职业能力公共认证服务。
　　（九）广泛开展职业技能竞赛活动。引导社会各方面力量，开展各种形式的岗位练兵和职业技能竞赛等活动，为发现和选拔高技能人才创造条件。对职业技能竞赛中涌现出来的优秀技能人才，在给予精神和物质奖励的同时，可按有关规定直接晋升职业资格或优先参加技师、高级技师考评。
　　（十）积极组织高技能人才技术交流活动。依托公共职业介绍机构、人才交流机构或有条件的大型企业（集团）、行业组织、职业院校，或通过科技协会、技师协会、职工技术协会、职业教育培训协会以及高技能人才工作室等，举办各种形式的高技能人才主题活动，为高技能人才参与高新技术开发、同业技术交流以及与科技人才交流、绝招绝技和技能成果展示等创造条件。挖掘和保护具有民族特色的民间传统技艺，实现代际传承，使之发扬光大。鼓励和支持高技能人才参与国际间职业技能交流活动。
　　四、建立高技能人才岗位使用和表彰激励机制，激发高技能人才的创新创造活力
　　（十一）健全高技能人才岗位使用机制。进一步推行技师、高级技师聘任制度。充分发挥技师、高级技师在技能岗位的关键作用，以及在解决技术难题、实施精品工程项目和带徒传技等方面的重要作用。鼓励企业根据自身发展需要，探索建立高技能人才带头人制度，在进行重大生产决策、组织重大技术革新和技术攻关项目时，要充分发挥高技能人才带头人的作用，并给予经费等方面的支持。高技能人才配置状况应作为生产经营性企业及实体等参加重大工程项目招投标、评优和资质评估的必要条件。
　　（十二）进一步完善高技能人才激励机制。引导和鼓励用人单位完善培训、考核、使用与待遇相结合的激励机制。引导和督促企业根据市场需求和经营情况，完善对高技能人才的激励办法，对优秀高技能人才实行特殊奖励政策。允许国有高新技术企业探索实施有利于鼓励优秀高技能人才创新创造的收入分配制度。企业应对高技能人才在聘任、工资、带薪学习、培训、休假、出国进修等方面，制定相应的鼓励办法；对到企业技能岗位工作的各类职业院校毕业生，应合理确定工资待遇；对参加科技攻关和技术革新，并作出突出贡献的高技能人才，可从成果转化所得收益中,通过奖金等多种形式给予相应奖励。
　　（十三）表彰和奖励作出突出贡献的高技能人才。以政府奖励为导向，企业奖励为主体，辅以必要的社会奖励，对作出突出贡献的高技能人才进行表彰和奖励。对为国家和社会发展作出杰出贡献的高技能人才给予崇高荣誉并实行重奖。进一步完善国家技能人才评选表彰制度，对中华技能大奖获得者和全国技术能手给予奖励，并通过企业支持、社会赞助等多种方式筹集经费，鼓励他们参加培训深造、带徒传技、同业交流、技术创新等活动。省、自治区、直辖市人民政府应对作出突出贡献的高技能人才进行奖励，并参照高层次人才有关政策确定相应待遇。
　　五、完善高技能人才合理流动和社会保障机制，提高高技能人才配置和保障水平
　　（十四）引导高技能人才按需合理流动。坚持以市场为导向，依法维护用人单位和高技能人才的合法权益，保证人才流动的规范性和有序性。建立健全高技能人才柔性流动和区域合作机制，鼓励高技能人才通过兼职、服务、技术攻关、项目引进等多种方式发挥作用。加强对高技能人才流动的宏观调控，采取有效措施，鼓励和引导高技能人才面向西部地区重点建设项目流动。建立健全高技能人才流动服务体系，完善高技能人才信息发布制度，定期发布高技能人才供求信息和工资指导价位信息，引导高技能人才遵循市场规律合理流动。探索引进国内紧缺、企业急需的海外高技能人才。在公共职业介绍机构开设专门窗口,为高技能人才提供职业介绍、职业培训、劳动合同鉴证、社会保险关系办理、代存档案等&一站式&服务。鼓励人才交流和社会各类职业中介机构为高技能人才提供相应服务。
　　（十五）完善高技能人才社会保障制度。在进一步落实好高技能人才社会保障权益的同时，做好高技能人才在不同所有制单位、不同性质单位、不同行业和跨地区流动中社会保险关系的接续工作，逐步突破部门、行业、地域和所有制限制。高技能人才跨统筹地区流动，基本养老保险个人账户基金按规定转移。具备条件的企业，应积极探索为包括生产、服务一线的高技能人才在内的各类人才建立企业年金制度和补充医疗保险。
　　六、加大资金投入，做好高技能人才基础工作
　　（十六）加大资金投入力度，建立政府、企业、社会多渠道筹措的高技能人才投入机制。各级政府要根据高技能人才工作需要，对高技能人才的评选、表彰、师资培训、教材开发等工作经费给予必要的支持。地方各级政府要按规定合理安排城市教育费附加的使用，对高技能人才培养给予支持。要从国家安排的职业教育基础设施建设专项经费中，择优支持高技能人才培养成效显著的职业院校。将高技能人才实训基地建设纳入国家支持职业教育发展的规划。
　　企业应按规定提取职工教育经费（职工工资总额的1.5％－2.5％），加大高技能人才培养投入。企业进行技术改造和项目引进，应按相关规定提取职工技术培训经费，重点保证高技能人才培养的需要。对自身没有能力开展职工培训，以及未开展高技能人才培训的企业，县级以上地方人民政府可依法对其职工教育经费实行统筹，由劳动保障等部门统一组织培训服务。机关事业单位要积极探索符合自身特点的高技能人才培养经费投入机制。
　　鼓励社会各界和海外人士对高技能人才培养提供捐赠和其他培训服务。企业和个人对高技能人才培养进行捐赠，按有关规定享受优惠政策。鼓励金融机构为公共实训基地建设和参与校企合作培养高技能人才的职业院校提供融资服务。各类职业院校可按照高技能人才实际培养成本提出收费标准，经物价部门核定后向学员收取培训费用。
　　（十七）做好高技能人才基础性工作。加强高技能人才相关理论研究，加快高技能人才法制建设。做好高技能人才调查统计和需求预测工作。完善国家高技能人才信息交流平台，开发高技能人才信息库和技能成果信息库。加强适用于高技能人才的远程培训和现代培训技术的开发和应用。加快编制、修订技师和高级技师国家职业标准，加强职业技能鉴定题库开发，健全职业技能鉴定质量督导制度。组织开发反映企业岗位需求、符合高技能人才培养特点的教材及教学辅助材料。加强高技能人才师资队伍建设，不断提高师资队伍水平。
　　七、加强领导，营造有利于高技能人才成长的良好氛围
　　（十八）切实加强对高技能人才工作的领导。各地区各部门要根据经济社会发展需要制定高技能人才队伍建设规划，并纳入经济社会发展规划和人才队伍建设规划。各级党委和政府要将高技能人才工作作为人才工作的一项重要内容，列入重要议事日程，定期研究解决工作中存在的主要问题。要建立由组织、劳动保障、发展改革、教育、科技、国防科工、财政、人事、国资等部门以及工会、共青团、妇联等人民团体参加的高技能人才工作协调机制，负责对高技能人才工作的宏观指导、政策协调和组织推动。在党委和政府统一领导下，组织部门要加强宏观指导，劳动保障部门要进行统筹协调，有关部门要各司其职、密切配合，并动员社会各方面力量广泛参与，共同做好高技能人才工作。
　　（十九）加强舆论宣传，营造尊重劳动、崇尚技能、鼓励创造的良好氛围。充分发挥报刊、广播、电视、网络等多种媒体的作用，组织开展形式多样的宣传活动，大力宣传党和国家关于高技能人才工作的方针政策，大力宣传高技能人才在经济建设和社会发展中的重要作用和突出贡献，树立一批高技能人才的先进典型，提高高技能人才的社会地位。动员全社会都来关心高技能人才队伍建设，努力营造有利于高技能人才成长的良好氛围。现代企业管理
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/ 现代企业管理　
　　分战略是为了实现企业的总体战略，各个局部或职能部门所采用的战 略，大体可分为：市场战略、产品战略、投资战略、资源战略、科技发展战 略、企业文化战略、联合与兼并战略、国际经营战略等 8 大类。一、市场战略　　市场战略是总体战略的核心，是处于主导地位的分战略，其他分战略都 是围绕实现市场战略而相互支持和配合。市场战略包括下列类型。（一）目标市场战略 企业在战略制订过程中，首先要选择好目标市场，然后根据目标市场的特点和企业的实力来选择与目标市场相适应的战略。 目标市场战略也称市场战略或策略，一般有下列 3 种类型：1.无差异性市场战略。 以同一产品、同一战略和策略来满足目标市场中不同消费者群体的同一需要的市场战略。它着眼于不同消费者群体的同一需求特性而忽略其差异 性。这种目标市场中的不同消费者对商品或服务的要求比较接近，差异性较 小，需求特性基本相同，如大米、食盐、煤炭、牙膏、牙刷之类，只需同质 商品，因此没有必要生产不同特色的产品来满足不同需要。采用这种战略，目标市场比较广阔，容量较大，可以大批量生产，可以同一的价格、推销方式等策略来应付市场变化，但竞争对手多，竞争激烈， 需要有较大规模，成本较低，有较好的销售渠道，才容易获得成功。2.差异性市场战略。　　针对目标市场不同消费者群的不同需要，设计和生产出不同的产品，以 不同的战略和策略满足不同需要的战略，它虽然也考虑到共同需求的特性， 但着眼点在于各个消费者群的需求差异性，故称为差异性市场战略。如服装 市场，其中男女老少，不同职业、不同地区和时尚等对服装的要求差异很大， 因而需用不同产品的特性来满足不同的服装需要。采用这种战略，从市场整体看容量较大，但划分为不同消费者群的子市场看，市场容量会相对受到限制，企业必须进行多品种、小批量生产。因此， 企业要有比较雄厚的实力和规模，产品线要有一定的广度和深度，有一定的 技术力量和资金，灵活的销售方式才容易获得成功。　　3.集中性市场战略。这和集中一点的竞争战略相似。它是在整体目标市 场中，选择其中一个或少数几个消费者群作为子市场，集中生产专为这几个 消费者群所需要的产品。这种战略的目标市场往往是一个特定消费者群，他 们有特定的需要。如服装市场中的童装市场等。　　采用这种战略，目标市场容量相对较小，但企业可以集中力量生产具有 一定特色的产品来满足特定需要，还有利于降低成本，提高竞争能力，企业 规模要求不大。但由于目标集中，从而风险也较大，如果市场需求量不足或 消费需求发生变化，则影响较大，因此，企业需要一定的技术特长和应变能 力。　　目标市场战略应随目标市场的变化而灵活运用。例如有些新产品，为满 足顾客的共同需要，便于在市场容量较大的环境下进入市场，常在开始时运　　用无差异性市场战略，但随着竞争者进入，市场竞争激烈，转向采用差异性 市场战略或集中性市场战略，但也有一开始就采用集中性市场战略的，而后 随着实力增强，扩展为差异性市场战略。（二）产品——市场战略 产品——市场战略又称市场开发策略。在目标市场战略确定后，就进一步确定用什么产品进入什么市场。 产品有老产品和新产品，市场有原有市场和新辟市场，把这四个因素组合从而形成 4 种市场开发战略。为表 6-1 所示。 表 6-1市场开发战略类型市场 产品
老产品
新产品
原有市场
市场渗透型
产品开发型
新辟市场
市场开拓型
混合型
1.市场渗透型的市场开发战略。这是指以扩大老产品在原有市场的销售份额，提高市场占有率的战略，采用这种战略要求原有市场对老产品的需求 量较大，仍有未能满足的需求，企业有较强的竞争实力，能够占领部分未满 足的市场需求或者能把竞争对手的顾客争夺过来，提高自己的市场占有率。 这是最常采用的战略，因为环境和产品都比较熟悉，有一定的经验，便于实 施。只要有较强的竞争力，就容易见效。但这种战略扩展性不大，因为原有 市场容量有限，并受到竞争对手的制约。其主要方法是提高质量，强化促销， 改进销售渠道和网络，提高服务质量，及时供应货源等等。2.市场开拓型的市场开发战略。这是指以老产品打入新市场，扩大其销售量的战略。所谓新市场是指本企业的老产品还未进入的目标市场区域，包 括还未进入的原有市场中子市场，如把手表从一般成年人的市场进入青年人 市场等。这种战略要求了解和熟悉新市场用户的要求和特点，预测该市场的 需求量，同时要了解新市场中竞争对手的状况，估计自己的竞争实力。最好 是竞争对手还未或刚刚进入的新市场，自己的产品又具有符合新市场需要的 特色和优势，以便抓住时机，捷足先登。如果这个新市场已经存在强大的竞 争对手，则比较困难。其主要方法是加强在新市场上的促销活动，扩大宣传， 寻找和建立有利的销售渠道，打开进入新市场的通道，采用适合的价格和价 格折扣，以及鼓励销售商强化销售的措施等。　　3.产品开发型的市场开发战略。这是指以新产品进入原有市场，以便稳 定和扩大企业的销售额和利润的战略，这种战略要求洞察原有市场顾客的需 求、爱好、特性的变化，从而开发出新产品（包括改进老产品）的满足用户 的新需要。它不仅要注意新的变化，而且要注意新产品和老产品的关系，不 要形成对老产品的竞争压力而过早地淘汰老产品，从而减少销售收入。因此 必须正确掌握新产品投放市场的时机。如果新产品是一种代替老产品的换代 产品，一般是在老产品进入成熟期末期或开始衰退时进入市场为宜。其方法 是对新产品的特性扩大宣传，使用户了解新产品，加强销售服务工作，保证 质量，提高产品的信誉。　　4.混合型的市场开发战略。这是指用新产品进入新市场的一种扩大经营 规模的战略。这种战略要求既要了解新市场，又要了解新产品是否真正符合　　新市场的需要，实施这种战略可以迅速扩大规模，很快地增加利润。但这是 一种新战略，环境与产品都不很熟悉，需要化大力气才容易制订出满意的战 略，风险性也很大，需要有一定的实力作为后盾。　　这 4 种战略，在一个企业中往往混合使用，不同经营单位采取各自相应 的市场开发战略。二、产品战略　　产品战略是在市场战略确定后，针对目标市场战略的要求，对不同类别 的产品发展方向所作出的战略。它是实现市场战略的支柱，离开了产品战略， 市场战略就无法实现；产品战略又是其他分战略的制订和实施的依据，其他 分战略都是为了产品战略的实现。产品战略与上述总体战略和市场战略相对应，分为下列 3 种类型。1.产品扩大战略 产品扩大战略也称产品发展战略，又分为：　　（1）发展老产品战略。在总战略为发展战略，市场开发采用渗透型或市 场开拓型时，就要发展老产品，这种战略要求具体分析各种老产品所处的战 略地位，选择有发展前途，企业实力也较强的产品优先发展。（2）开发新产品战略。在总体战略采用同心多样化或复合多样化，市场开发战略采用产品开发型或混合型时，就会形成开发新产品为主体的产品战 略，这个战略要求正确地筛选新产品，不仅该产品要有良好的发展前景，而 且企业对该产品的生产经营具有相应的实力和优势（包括技术优势，营销优 势），还要了解竞争对手的状况，能够打入市场，占一席之地。2.产品维持战略　　这是同总体战略采用稳定战略相适应的产品战略，这时产品战略的目标 是选定某些产品维持它的稳定发展，巩固原有市场占有率，提高生产效率和 管理水平，保证质量，增强声誉，降低成本，从而增大盈利能力。3.产品紧缩战略　　这是同总体战略采用撤退战略时相适应的产品战略。它同撤退战略一 样，不是消极的，而是积极的。根据产品和市场状况，有的暂时削减，限产 压库，有的甚至放弃，收回投资，其目的是积聚实力，转移到应予发展的产 品上来。在市场战略与产品战略制订后，下一步就是制订和实施市场营销组合策略，市场进入方法策略和市场进入时间策略。 市场营销组合策略就是以适合的产品，适合的价格，适合的促销方法，适合的销售渠道，进入目标市场，实现战略目标的策略，即 4P 策略。市场进 入方法策略是指以什么方式进入目标市场为宜，市场进入时间策略是指选择 什么时机进入目标市场为宜，以及今后如何分期扩大市场份额。这些策略是 战略的延伸，属于短、中期策略。这属于市场学、市场营销课程的内容，在 这里不予详述。三、科技发展战略科技发展战略是根据企业总体战略和产品战略有关新产品开发、改进产品性能、创建产品特色、提高质量以及改进工艺、降低成本等要求，在科技 发展和环境分析预测的基础上，对企业的科技发展方向、重点、发展目标和 对策所作的总体谋划。　　科学技术是企业发展的主要支柱，也是获得竞争优势的主要手段。现代 的竞争在一定意义上是科技力量的较量，因而科技发展战略在整个战略体系 中占有重要的地位。科技发展战略大致分为 3 种类型。1.率先创新战略　　率先创新战略（Innovation leader strategy），属于进攻型的科技发 展战略，它是保证企业在科技水平上领先于竞争对手或占绝对优势的战略。 其特点在于不以现有的竞争优势为满足，积极主动地追求企业产品和技术上 的先进性，拉开与竞争对手的差距，使对手难于赶上而保持领先水平。这种 战略在于保持技术领先地位，要求企业具有饺雄厚的技术力量和科技实验装 备，较充足的研究开发费用。采用这种战略往往是自行开发和应用新技术， 能收到很大的效益，但风险也很大，投资较高。　　在率先创新中可以有不同方式，有综合型创新，即综合运用有关新技术、 新工艺进行创新，有产品改进型创新，功能放大型创新，产品小型化创新， 移植型创新，杂交型创新，重组型创新，转化型创新，代替型创新等。2.追踪创新战略　　追踪创新战略（Innovation follow-up strategy），属于防御型科技发 展战略，它是对现有市场已出现的新产品、新技术进行分析，在此基础上仿 制或创新，其特点在于不是以技术领先为目标，在平时不抡先创新，但能够 跟踪市场和竞争对手的新技术，及时推出能与竞争抗衡的新产品，以巩固企 业产品在市场上的地位，因而是防御型的。实施这种战略要有较好的技术情 报网络，及时提供信息，并能及时仿效和创新，才能不误时机。它不必大量 投资，不率先进入市场，风险较小，但要作较大努力才能提高市场占有率， 取不到领先的效应。3.技术渗透型战略　　技术渗透型战略实际上是技术商品化战略。它的特点既不是自行开发或 仿效在市场上已有的新产品或新技术，而是对已有的应用研究成果在未有商 业化之前，实行商业化，即转化为新的产品或对老产品进行改进。这对某些 应用研究成果在其他企业在商业化生产遇到障碍时特别有效，意思有别人难 于应用的，自己设法利用，故有渗透之称，采用这种战略需要有对某项技术 领域有较强设计工艺能力，具有特定的技术素质。发展得好就可以取得领先 地位。四、投资战略　　投资战略实际上是一种资源分配战略。它根据总体战略的安排，以及市 场战略、产品战略和科技发展战略的需要，对资金的投向、重点所作的优化 配置。为保证企业总体战略的实现，需要有一定的人力、物力上的安排，在 市场经济下这集中反映在资金的需要上，投资战略就是要作出合理的战略预 算。它要求合理地调度资金，一方面是保证重点发展的需要，避免平均使用 力量；另一方面照顾应予维持稳定发展的经营单位，以便获得更多的现金流　　入量。同时对某些无发展前途的经营单位，该削减的削减，该抽资的抽资， 使企业中的资产存量得到合理的调整，以保证整体战略的实现。五、资源战略　　资源战略是根据总体战略以及市场、产品、科技发展和投资等战略要求， 对所需的战略资源进行开发和筹措的总体谋划，从资源上保证战略的实现。战略资源大体可分为财力、人力和物力三大资源。1.财力资源战略 它是指与总体战略相适应的资金战略。要保证投资战略，首先要有资金，这实际上是筹资战略，其主要内容有：　　（1）确定为保证总体战略实现的资金需要量和资金的结构，即长期投资 的需要量和日常营运资金的需要量，从而形成长期融资和短期融资的战略。　　（2）资金来源和渠道的预测和筹措方式。资金来源和渠道在市场经济下 是多样化的，有国家投资、发行新股票的扩股投资，银行信贷，发行债务， 利用外资、合股联营投资，甚至在其他企业、个人之间的拆借等等。不同的 来源和渠道，它的用途、资金成本、偿还条件与要求以及筹措的难易各有不 同，从而形成各种不同的筹资战略和策略。（3）规定筹资的原则。这些原则包括财政风险与经营风险的衡量，筹资成本即利息率的界限，筹资渠道和相对应的用途，资金偿还的来源和期限， 资金报酬率的最低界限，风险的基本对策等。2.人力资源战略　　人力资源是保证总体战略所需的人力，对人力资源的开发和使用的总体 谋划。它包括人才开发和发挥现有人才潜力两个方面，其主要内容有：（1）确定总体战略所需的人才结构和人才战略目标、如需要什么技术人才和经营管理人才，达到什么水平，具备什么素质等。　　（2）对现有人才资源情况的分析。包括企业内部现有人才情况以及从外 部可吸收的人才资源，以便进行优化的配置和组合。（3）确定人才选拔和使用的原则，改革或改进目前员工的任用制度。如扩大合同工，稳定有专门技术的技术人员和技工，降低职工的流动性，改进 晋升制度等。（4）制定人才培训提高的规划和招聘规划。　　（5）改革和改进劳动报酬激励制度。以发挥全体职工的积极性，提高他 们责任感。3.物力资源战略 它是指保证总体战略所需的物资，对取得物资资源的方向、重点、渠道、对策所作的总体谋划。战略物资一般是指主要的原材料、关键的零部件和重 要的技术装备。在一定的意义上是一种与竞争对手争夺资源的战略，其主要 内容有：（1）确定实现总体战略所需的关键物资需要量。　　（2）分析现有的物资供应的来源和渠道，并且了解竞争对手对物资资源 的控制状况，制定相应的物资供应战略，如采取与供应商联合经营，采取固 定供应渠道，甚至实行后向一体化战略等等。（3）改革或改进对物资供应者的激励措施，巩固协作关系。六、联合兼并战略　　联合兼并战略一般是在总体战略中采取同心多样化、一体化或复合多样 化等战略的情况下，根据市场和产品战略的要求，对有关企业或单位某些或 全部生产经营单位实行联合或兼并的战略，以扩大经营规模，取得规模效益。按照不同情况，形成各种不同的战略。（一）联合战略 联合战略可以采取合资或合作的两种方式。1.合资战略。与有关企业进行合资经营，形成统一的经营实体。　　2.连续一体化战略。组成企业集团，从松散型到紧密型，逐步形成一个 以资金为纽带的集团化经营的战略。　　3.蛛网式战略。若干个小型企业联合起来对抗另外几个大企业，巩固竞 争地位的战略。　　4.合作——分离战略。两个以上企业在一段时期内对某一项目进行合 作，合作完成后再分离的战略。如承包大型工程常采用这种战略。（二）兼并战略 为了扩大经营规模，对其他企业实行全部或部分兼并的战略，主要有：1.收买战略。收买被兼并企业全部或部分产权的战略。收买有不同方式。　　2.购买式。出资购买被兼并方的资产，成为兼并方的一个组成部分，这 时兼并方不承担被兼并方的债务。对股份制企业来说就是购买被兼并方的普 通股票。3.承担债务式。兼并方以承担被兼并方的全部债务为条件接收其资产。这时兼并方并不一定付出大量资金，只负责偿还有关债务。　　4.组合重建式。把被兼方的资产作为股份入股，与兼并方一起组成一个 企业。5.控股式。购买被兼并方的部份股权，通过控股来左右甚至控制被兼并企业的生产经营活动，达到兼并的目的。七、企业文化战略　　企业文化战略是指根据企业总体战略与文化环境的要求，对企业文化建 设的发展目标、发展方向和建设重点与对策所作的总体谋划。它是从企业的 精神、观念上，增强企业活力与凝聚力等方面实现总体战略和分战略的重要 保证，是企业精神文明建设的一个重要组成部分。　　企业文化是企业中长期形成的共同思想、价值观、信念和行为准则。企 业文化战略按照企业文化的构成，包括以下主要内容：　　1.建立或重塑企业外层文化，即硬文化。诸如企业的形象，包括产品的 质量、外观、职工的服务态度，厂家、厂貌、文明生产，以及企业的文化活 动和设施等，通过这些物质文化形态反映和建树企业的精神面貌。　　2.建立和重塑企业的中层文化。中层文化是指企业的制度文化，是企业 的物质文化与精神文化的中介。包括企业的领导体制，人际关系、规章制度、 科学的标准和程序以及人们的组织纪律等方面，是企业管理素质的体现。3.建立和重塑企业的精神文化，这是企业文化的核心层。包括用以指导企业开展生产经营活动的价值观念、群体意识、行为规范等。上述战略构成 中的哲学观，如信念，宗旨等都属于这方面的内容。企业精神文化是长期形 成的。因此，在环境转变，如我国从计划经济体制转变为社会主义市场经济 体制时期，重新研究和塑造企业精神文化更为重要，这样才能摆脱不合时宜 的旧思想、旧观念的束缚，树立新思想、新观念，发扬优秀的传统文化，增 强企业的活力和凝聚力。　　为了制订和实施正确的企业文化战略，还要包括对职工的思想政治教育 规划，职业道德和职业技能培训规划和文化技术教育规划，保证职工具有良 好的素质，形成良好的企业文化。八、国际化经营战略　　国际化经营战略从内容上看本属于市场战略和产品战略的一个组成部 分。但由于国际经营具有其特性和宴求，因而单列为一个分战略，对于外向 型企业来说更为重要。　　国际化经营战略除了按照国际经营特点拟定和实施国际市场战略和产品 战略，如进入国外某一地区的市场，生产国际标准的产品等以外，按照战略 目标要求，有以下几种战略类型1.资源确保型战略，为了取得本国的短缺资源，投资于资源国进行生产开发，以确保获得廉价和稳定资源供应来源的战略。　　2.市场开拓型战略。为了扩大企业产品在国外市场的覆盖面，进入或投 资于国外，占领部分国际市场的战略。3.劳动力指向型战略。其目的是获得廉价劳动力，从而降低成本，提高产品在国际市场上竞争能力，投资于东道国进行生产，获得比较效益的战略。　　4.技术指向型战略。这是指为获得发达国家的先进技术，在该国投资建 厂，然后把技术引回本国，实现技术“回流”的战略。5.贸易壁垒对应型战略。为了绕过国外的贸易壁垒，把产品出口改为在国外投资建厂进行生产和销售，从而避开各种贸易限制和关税壁垒的战略。　　6.全球经营战略。建立跨国公司，利用不同地区的资源、人才、技术等 优势，取得总体配置优化，使总体效益最佳的战略。上述各种战略的运用，当然要根据国际环境分析和企业实力状况而定。案例 12 贝卡特钢丝公司要点：战略类型、战略选择①贝卡特钢丝公司　　1979 年夏，菲立蒲·史密斯博士接受了比利时贝卡特公司的聘请，就任 该公司在美国的子公司“贝卡特钢丝公司”的总裁兼总经理。史密斯完全知 道，这并不是一件轻松的美差：一方面，若不是这公司已经山穷水尽，濒于 倒闭，这些比利时人是决不会破例屈尊，去高薪聘请一个美国佬出来收拾残 局，来试试他是否真有本事能力挽狂澜的；另一方面，这些身为老板的比利 时人，又不会真正放心，完全放手让他尽展其才，调遣自如，他会在一种怀 疑猜忌，处处掣时的环境中披荆斩棘地前进。因此，能否如大家所期望的那 样，拯这所垂危的企业于沉疴，他并无十分把握，甚至说是有几分风险的， 但他还是欣然受命，乐此不疲，因为正如他自己常说的：他就是喜欢挑战性 的工作，愿意体验战胜艰险时的喜悦和发挥出自己才智时的快感，他觉得自 己并不是一个孤注一掷的赌徒，而是一个企业家，一个有创业开拓精神的企 业家，这种人是不会安心于四平八稳的生活的。贝卡特公司是一家历史悠久的欧洲线材制造商，1880 年就已成立，至今还是由创建者、比利时弗莱芒的贝卡特家族所独家控制。这家“百年老店” 经过多年惨淡经营，业务不但早已跨出比利时国界，而且也已越过欧洲边界， 通过它独资拥有的或与本地企业合资兴办的子公司，把势力扩展到北美与远 东。但它始终严守独家控制的祖训，不容他姓（当然更别说他国人了）染指。 它现在的董事会是由老贝卡特的五房子孙分别掌握，每房各推举 2 人为本房 利益的代表，组成董事会，虽然也有几位族外人士取得受聘为董事的殊荣， 却都是对本家族唯命是从、“忠实可靠”的仆从，这只是点缀而已，岂容大 权真正旁落？贝卡特公司的领导人，本来一直把美国和加拿大视作它在比利时本国及西班牙、拉美及日本的分厂所制造的产品的传统出口市场。它在芝加哥拥有 一个大型货栈，以它为集散基地，将运来的产品销向各北美市场，但到了 60 年代中期，它开始决定谨慎地在美国投资设厂，建立了贝克特钢丝公司这一 家完全由它控制的子公司，开始试行就地生产了。它先后在乔治亚州的罗马 建起了一家钢丝厂，在阿肯色州的范布伦建了一家农用线材厂，又在内华达 州的雷诺建了一个筐具厂。这子公司及三家分厂的领导都由母公司派本国人 来充任，牢牢抓住缰绳，并且只把它们的产品视作本国出口来的产品的补充。 范布伦的这所农用线材厂是设备较先进的。它的厂长、总工程师、总会 计师，全是由母公司直接任命和派遣来坐镇的比利时人，中、基层干部和工 人则是本地雇聘的美国人。为了给建设此厂筹措资金，子公司曾发行过债券，这些债券当然全部由贝卡特家族掌握。 筹建此厂时，公司领导对它颇具厚望。因为他们在 1970 至 1971 年间曾进行过一次市场调研，预计美国农用线村，尤其是作围栏用的带刺钢丝——①
此案例根据 P.史密斯博士所写《管理原理与实践——战略与政策》改编。文中的一些数据已掩饰处理，但未改变实际经济情况。 转引自：余凯成：《管理案例学》。刺线的需求会不断扩大，大大有利可图，所以不惜重资，买了颇先进的设备， 准备以范布伦厂为基地，大量生产，源源供应邻近市场的急需。　　但正当此厂建成投产时，市场的情况却并不如预计，由一直上升而突然 变为急转直下，且有一泻千里之势（参见附图 1）。据内行人的分析，首先 在于原来那项调研的分析不深入，没有看到当时美国刺线行情看好，需求好 似潜力甚大，是因为越南战争军事需要的影响，真正的基本市场——非军用 的农、牧业市场的容量并不如预计那么大、那么乐观；等到越战渐停，军事 订货骤减，假象便消失了。其次，则是竞争的强烈也远超过预计；象阿姆科 钢铁公司、西北钢铁线材公司、美国钢铁公司等这些对手，都是树大根深的 老“地头蛇”，一家业主远在欧洲的新公司竟想挤占一席之地，不是身怀绝 技，又谈问容易呢？再则，这子公司虽是贝卡持独家占有，但它并不视为嫡 系，总觉得只能算“庶出”，“肥肉”不能让它享用，把美国东海洋各州、 西部加拿大都划为 禁区，仅供本国出口产品占据，而只把美国中部地区这块 “骨头”留给子公司去啃；这就进一步缩小了可资利用的地盘，增加了销售 的困难。但最主要一点是：子公司的经营，全由母公司遥控，一切战略与政 策等重大决策都取决于有大洋之隔的比利时总部。人们议论说，当年老贝卡 特创下这大家业，证明确是一位能人。但“君子之泽，五世而斩”，他的子 孙的智能与魄力，似乎已远不及乃父乃祖，有时优柔寡断，朝令夕改；有时 又偏信偏听，刚愎自用。就拿这范布伦厂厂长的任命来说，建厂才几年，这 “封疆大吏”已走马灯似地换了三任了。这厂本来请了麻省理工学院的专家， 为它编制有 2 个模型，分别用来分析它的市场与产品组合。但不知出于什么 原因，这 2 个模型并未拿到范布伦来供战略分析用，却把它们束之高阁，封 存在麻省研究所的档案柜里。范布伦厂开工投产时，董事会的贝卡特家族要员们曾纷纷莅临，致辞剪彩，热闹非凡，曾几何时，工厂已气息奄奄了；两年来每年亏损达 200 至 300 万美元之巨，把子公司的钢丝、筐具营业及母公司出口和货栈经营所得都赔 了进去，而且似乎是个无底洞；这使母公司欲罢不能，进退维谷。究其原因，当然首先是上了那个估计错误的市场调研的当；但是主持此调研的市场计划总负责人，却是比利时派来的亲信，所以不但未受重责，反 而调回本国，另有重用。只是作为他的助手的一名本地副厂长，却撤职罢官， 逐出厂门，当了替罪羊。不过这一措施虽可消气解恨，也许还能挽回一点面 子，却不能解决实际问题。比利时总部虽然极不愿意，而又不能不承认已无 大将可调遣，这才只好去请一位“老美”史密斯了。　　严格说来，史密斯并非地道的美国人。他出生于澳大利亚，在那儿修毕 大学冶金学学士学位，才到美国深造，后来就定居美国，归化入了美籍。他 在冶金技术方面本有不少成就，后来又从事管理，在各种职能领域中都历炼 一番后，开始崭露头角。尤其是 1967 年年末，当地正好 41 岁，被推选为匹 茨堡的以冶炼特种钢材知名的中型钢铁企业——柯波威尔德公司的总裁兼总 经理时，他的才干受到了严峻的考验而显现出来，在短短的几年内为这家面 临破产的企业重振声威，赢得了有起死回生之术的美誉。　　贝卡特董事会别无选择，只好去敦请史密斯来救活它的子公司，虽然内 心对他是否真能妙手回春仍将信将疑，准备走着瞧的，史密斯开出了价码——“疑人不用”，既然要我干，就得授以全权，贝卡特董事会万般无奈，只 好允诺，对子公司执行“不干涉”政策，只要它确能扭亏为盈。　　史密斯拿到“上方宝剑”，马上着手研究范布伦厂的问题。他物色了一 位他所熟悉的市场专家来做他的搭裆，任命他作子公司副总裁，分管线村与 农用产品。他立即把保存在麻省理工学院的模型取回到范布伦，输入计算机， 对各种产品组合进行盈亏预测。他召开了一系列战略研究会，与骨干和专家 们分析、研究，想首先找出市场中哪儿才是最适合自己发展的独特地盘。农 业市场的各方面都分析到了——家禽业、养猪业、养羊业、养牛业、谷物及 青贮饲料业等对围栏的需要等。他想一旦摸清市场底细，明确了主攻方向， 便可制定相应的市场计划了。　　贝卡恃母公司当然决不是完全“放手”的。首先，它仍坚持美国东、西 岸市场是母公司传统“禁脔”的规定，决不容子公司生“非份”之想。其次， 它指示要范布伦厂生产一种相当于 15 号钢丝的刺线，这是它的一种独特产 品；而且坚持这种产品要使用原有的商标“高柯”，这是一个西班牙的词汇， 这种产品在美国东、西岸已有一定市场，在拉丁美洲就更易为用户接受；但 在美国中部，这个名称却显得陌生而刺耳，此外，这里的围栏，传统是使用12 号标准钢丝，它当然显得比“高柯”刺线粗而结实经用，难怪范布伦厂刚 推出这一产品时，那些竞争对手都对它嗤之以鼻，不无讥讽地给它起了个绰 号，叫它“马驹丝”，暗示它的强度只能圈得住小马驹罢了。其实仅凭外貌 就轻率下断语，往往是片面的、错误的。“高柯”刺线自有其不可忽视的长 处：一是它有较厚的镀锌层，防锈力较强；二是官较柔韧，易于捆扎在桩柱 上；三是最要紧的一点，它的实际强度，至少不低于 12 号标准钢丝，反而略 胜一筹。问题就在怎么才能让用户知道并相信这一点，而史密斯觉得，这是 可以办得到的。市场分析结果表明，范布伦厂的农用产品组合中，看来只有 2 种盈利潜力较大，其中就包括“高柯”刺线（参见附表 1）。史密斯觉得自己接任贝 卡特钢丝公司总裁，利在速决战，即必须以果敢行动，迅速实现扭亏为盈， 来取得比利时总部信任，鼓舞职工士气，提高干部信心。在这方面，“高柯” 是可以利用的一把利器。所以心须坚决调整产品组合，多产盈利产品，并扩 大销售额，大幅度越过保本销售量。在做外部市场分析的同时，也对本厂各产品系列的盈利率作了内部分析，并把分析所得数据输入本厂盈利率模型中去。结果表明，本厂产品可能 取得高达 70％的市场份额；可惜，在市场潜力最大的地区，份额甚低（参见 附表 2）。同时还发现，除了国防需要外，刺线的民目市场需求是季节性的，因为农民和牧民们通常都是开春时新建、重建或加固他们的围栏，所以时机十分 重要。史密斯知道，要想放响他上任后要打的翻身仗的头一炮，必须在 1979 年当年第四季就抢先进行新的市场计划，否则就会贻误战机，一拖便是一年。 于是，主攻方向决定了，突破口确定了，时机选好了，战略决心就下定 了：这就是，根据“集中兵力于有限目标”的原则，于 1979 年冬以“高柯” 刺线这种毛利很高的产品为突破口，以中部大平原农、牧地区的那些购买潜 力很大的各州为主攻方向，发动一次“闪击战”，以迅雷不及掩耳之势，战 胜其他对手，在本地区夺占尽可能多的市场份额，尽量扩大销货额，实现公司经济状况迅速改观的战略目标。 下一步是马上拟定代号为“‘高柯’闪击战役”的具体行动计划，贯彻战略构想。这个计划的核心是：要把推销这种新牌号刺线的努力，直接指向最终用户，即那些最终购买与使用这种刺线的农、牧民，而推销的时机则选 在他们正在做选购决策的当口。　　在具体制定推销的战术细节时，先把这些推销对象——农牧民们的特点 分析一下，发现了下列要点：　　（1）老乡们是很讲实惠的，他们要的是货真价实的优质产品，但目前“高 柯”刺线在他们眼中还算不上什么优质品。　　（2）老乡们又是比较保守的，不大愿意有什么改变，除非老办法真出了 问题而新玩意又确实有潜在的巨大好处。　　（3）买刺线不是什么预作妥善安排的“计划性采购”，而是有所感触、 灵机一动式的购买行为。（4）老乡们是可能对刺线建立“牌号（商标）意识”的。 但是，范布伦厂并不能把“高柯”刺线从工厂直接卖到最终用户手里，它必须依靠和利用各地现成的、完备的、散布至穷乡僻壤的销售渠道与网络， 而且只能通过“工厂——批发商——零售店——农、牧民”这样既定的层次 系统。可惜的是，无论零售商还是批发商，对经营和推销新产品，特别是象 围栏材料这类普通商品总是没有多大积极性和感到有多少推动力的。所以， 对农、牧民的推销，必须顺带地激发起这两个层次的积极性。经研究，决定采取下列四种宣传与推销手段：（1）推销人员下乡巡回，直接与农、牧民个人接触；（2）邮寄宣传品；（3）在报纸及农、牧专业普及性期刊上登广告；（4）通过无线电台的广播做广告（当时农村电视还不太普及）。 当然，史密斯觉得这四种手段不应孤立地、分别地使用，而应互相配合，协同作战，并且要有一个重点，那便是广播。　　为了制定出最有效的广播宣传战计划，对农、牧民收听广播的习惯与爱 好作了细致的研究：他们平常收听什么电台？哪些节目？什么时间听？一般 听多长？??结果发现，老乡们一般是早上 5 点到 5 点半收听当日新闻和气 象预报，中午 11 点则收听市场行情介绍，了解粮食、肉类、禽、蛋等收购价 格和衣机、化肥等售价。通过这番侦察，心中有了底，就可制定正确的“作战”方案，以最小代价取得最大成果了，他们决定向电台购买上述二段节目中的“片刻”间隙时 间，而时间的长短，应以确保听众的注意力能被吸引，并听清了广告中关键 信息，但又不致长得使他们听得不耐烦而拧到另一电台为度。　　受了“万宝路”牌香烟创造出一个牛仔式人物作为此牌子香烟代表形象 而收到奇数的启发，他们也创造了一位叫“丹尼·斯特朗”的牧民型角色， 他会在马上边弹着吉他，边用浓厚的农村口音，唱儿段当地妇孺皆知的民歌， 但中间几段歌词已被移花接木，暗渡陈仓，换上了宣传“高柯”刺线优点的 内容。　　史密斯心中暗暗得意：凭他的经验与直觉，这个节目准能受欢迎，“高 柯”的名字在这一带很快就能无人不晓，连孩子也会学着“牛仔丹尼”的滑 稽腔调，哼唱“高柯刺线实在好”的小调了。可是这套办法跟贝卡特传统的 绅士风度十足的“正派”作风太格格不入了。担任子公司市场销售处处长的 比利时干部说：“什么？去为刺线做广告？简直想入非非！”于是他不出席 有关的重要决策会议，并拒绝代表公司去与电台广告科签署购买节目时间的　　合同，虽然这本是他的职责。史密斯听说后笑一笑，说：“要改变一个人几 十年养成的观点，是需要时间和事实的。”他就以总裁身份自己去签了约。 广播节目果然收到了预期效果。史密斯开始考虑如何才能使这节目不仅 刺激了最终用户的购买欲望，而且还能同时激发起各零售商店进货与推销的 积极性，使节目“一箭双雕”，他们研究制定了一项政策（参见附表 3）， 要旨是，哪家零售店一次购进“高柯”刺线越多，那节目中就腾出越多时间 专门给这家商店做宣传。零售商进货多了，自然就会推动批发商相应进货。 最绝的一招是，进货量达到一定标准，公司就派一位专职推销员去该店工作 一天，带去一台专门设计的小巧玲珑的便携式线材抗拉强度试验仪，现身说 法，用过硬的当面试验，证实“高柯”虽貌似纤弱而实际强度一点不低于标准 12 号钢丝（参见附表 3）。这种办法使贝卡特的推销员们得以面对面直接 接触农、牧民，破除他们的疑虑。“不怕不识货，就怕货比货。”这使强大 对手阿姆科钢铁公司火冒三丈，扬言要到法庭控告贝卡恃“诽谤罪”。史密 斯稳坐钩鱼台，因为他知道这只不过是虚声恫吓罢了，另一些主要对手对贝 卡特这一手则颇感不屑，认为只属雕虫小技，成不了气候。但当他们真为它 的成果感到威胁时，已悔之晚矣。　　剩下的最后二个战术性决策，就是广告战役在地理上的布局与时机，以 及如何使用公司有限的推销员队伍了。原来的推销力量是较薄弱了一些，但 主要弱点在于分散使用，每一地区都派一名推销员去终年长驻，淡季时无事 可做，旺季时又照应不过来。由于美国幅员较广，春天由南向北渐渐到来， 南方已柳绿花红，北端仍冰天雪地。史密斯决定把全体推销员于元月初前都 集中调到德克萨斯、新墨西哥、亚利桑那等中部南端各州，成立一个半永久 性推销小分队，自元月 2 日起在已春意盎然的南方诸州“全线出击”，并随 着季节北转尾随而进，一直到达北端加拿大国境线为止。初战告捷令人鼓舞，南部三州经二周强化推销，成交的订货批次增加了约 30％。史密斯充满自信，认为这一战役已稳操胜算，而且为今后一段相当 长的时期中的持续扩展，奠定了坚实的基础。他决定整个战役结束后，要把 参与此役的人员全部召来，做一次总结，并研究如何巩固与扩大战果，决定 明年该如何改进，以及这个经验能否搬用到其他产品的销售工作中去。他暗 暗告诫自己：“千万别沾沾自喜。作为一个高级管理人员，应当有雄心壮志， 能高瞻远瞩。下一个战役应向哪儿进击？怎样组织？这是应该马上考虑的事 了。”附表 1 范布伦厂农用产品组合中各项产品的财务吸引力分析产品项目
平均售价（美元／100 磅）
增 值 率（％）
平均税前盈利率（％）
标准刺线“高柯”刺线 野外围栏钢丝 高强度野外钢丝 打包用钢丝
3043304625
3340295024
（10）12220（15）
附表 2 ”高柯“刺线在各省销售区的销售分布地区
本期内预计总销售量（千美元）
占市场总额百分比（％）
东南地区西南地区 中部北区 东北地区 西部地区
203437914
701010134
总 计
114
20
附表 3 对零售商购进“高柯”刺线的奖励政策最低进货量
奖励办法
1 盘“高柯”刺线（48 卷）5 盘“高柯”刺线（240 卷）10 盘“高柯”刺线（480 卷）另加可 装满一卡车的其他 货物。
在电台广告中给出丹尼年唱小调中两小小段歌 词，专门宣传此店。或十段歌词，既宣传此店、 也 推销“高柯”。或发给＄15.00 合作奖金。 四小段歌词专门宣传此店。或十五段歌词，但非 专用。或发给＄25.00 合作奖金。 派推销员到店中做一天强度演示。＄100.00 合作 奖金及 10 段专用歌词（或 30 段非专用歌词）。
第七章 战略的抉择　　战略抉择顺次包括战略的提出、推敲和评价三个过程。战略的提出是指 为达到企业的总目标，根据环境的分析而提出的各种战略构思和创议，是一 个发挥人们创造力的过程；战略的推敲是指对所提出的各项战略，如总目标 的适应性，环境的适应性以及战略实施后可能产生的反应和后果进行精心斟 酌，是一个慎密研究的过程；战略的评价是指对战略的经济价值及其产生的 社会效果进行评定，是一个严密的检查筛选过程。这三个过程是相互联系的， 没有严格的界限，在提出时也有推敲和评价，在评价中还要反复推敲，提出 更新的构思予以完善。战略抉择过程如下页图 7—1 所示。　　第一节 战略资料库　　战略的提出、推敲和评价都要以一定的战略信息为依据。因此，建立战 略资料库是正确进行战略抉择的基本条件。战略资料库是对那些涉及到影响 企业战略抉择的内外环境因素信息以及各种与企业有密切关系的对象（如顾 客、股东、竞争者等）的最重要的战略因素信息的总称。战略资料库包括下列内容，如图 7—1 所示。1.环境机会和风险战略资料库 这里除了竞争信息外，其他各种外部环境信息都包含在内。环境机会和风险的描述已在企业环境分析一章中已作详细的介绍，企业外部环境的直接 因素和间接因素都是战略抉择所必需的有价值的信息。对环境机会和风险的 信息不仅包括对事件发生的描述性信息，如人口增加，购买力的提高，而且 包括这些事件发生后的发展趋势和对有关系的对象，如用户、政府、供应商 等等所发生的影响等有关信息。战略资料库环境机会和风 险资料 库内部实力和弱 点资料 库竞争态 势资料 库企业和部门准 则资料 库管理部门的观 点和准 则资料 库企业的宗旨、 提出 提出使命总目标推敲战略抉择规范命题或准则的预测和假设 推论业务筛选评价图 7-1 战略抉择（提出、推敲、评价）示意图2.内部实力和弱点的战略资料库 这里包含在环境分析一章中所述及的内部环境因素及其分析的信息。实力和弱点战略资料库是对企业最突出的实力和弱点的公正而简明的陈述。如 第五章的十字图法所描述的企业实力的优势和劣势也就是这个资料库的内 容。利用内部实力和弱点资料库，在战略抉择中不仅仅作为需要克服的问题， 而更重要的是作为指 导战略决策的弱点。例如，市场占有率低，它着重的不 是如何提高市场占有率，而着重于要人们思考在市场占有率低的情况下应该 采取什么战略，不应或不能采取哪些战略，应配合什么条件来采取适应的战略。3.竞争态势战略资料库 竞争是外部环境的一项因素，由于竞争态势和可能采取的战略非常重要，因而单独列出。在竞争态势资料库中，要鉴别出比自己胜过一筹的竞争 者，并对它们的重大行动和战略加以分类和分析。一般有以下内容：（1）最具有威胁的竞争对手是谁？有哪几家？包括现实的和潜在的。　　（2）竞争对手的实力和弱点是什么？着重于他们的产品及其设计、创 新、生产和销售的革新能力和实施的能力。（3）竞争对手的战略（以及相关的风险状况）是什么？　　（4）竞争对手可支配的资源，包括资金筹惜、技术装备、技术能力、销 售能力、管理决窍等有哪些？着重于研究对方切实可望取得的资源而不仅是 现在拥有的资源。4.企业和部门准则的战略资料库 企业和部门准则是指这个企业和这个产业部门在经营中取得成功所必需依靠的关键要素或必须遵守的带规律性的原则。这对于不同产业和企业各有 不同，但对同一产业的企业来看却有很多是相同的。例如，对一个高新技术的产业企业来说，它的成功关键的准则有：1.强有力的研究开发能力；2.与科研部门有密切的技术——生产合作关系；3.有长期追踪新技术、新市场的技术情报网络；4.与客户密切配合和有效地使客户应用新技术产品的能力；5.政府对新技术产业的政策等。5.管理部门的观点和准则的战略资料库 高层决策管理部门的观点和准则在指导战略决策中有着重要的作用。管理部门的观点和准则不是指个人的观点和准则，而是指这个组织的宗旨、使命、总目标和客观实际的制约条件，是对本组织应该做什么和不应该做什么 的一些定性的阐述，当然这些观点和准则要和客观实际相适应。例如：本企业以高挡、高质量为用户提供产品和劳务为宗旨，这就有可能排除发展中低挡产品的战略，以维护企业的原有形象。又例如：对现阶段 企业经营是进攻还是防守的基本态度，也是一条指导战略抉择的重要准则。 目前是以追求利润为主还是暂时牺牲短期利润的扩大市场占有率为主，这也 是战略抉择中的重要观点等等。当然这些准则和观点会随着客观的变化和人 们主观认识而改变，但在战略抉择中最高决策层要通过研究，集思广益，比 较明确地提出指导战略抉择的一些重要观点和准则。第二节 战略的提出和推敲　　战略的提出首先是依存于所掌握的战略信息和所欲达成的总目标，然后 根据所认识的规律性准则和对事物发展的预测与假设进行推敲和推理，从而 作出战略的抉择，如图 7—1 所示。1.运用战略资料库提供的信息提出战略 上述战略资料库的信息内容对战略的提出和推敲起着非常直接和明确的作用。许多战略往往是根据内外环境的分析、竞争对手的对比、产业部门发 展应遵循的准则以及总部的观点和指示直接提出来的。运用战略资料库所提 供的重要战略要素分析，要同上述总战略和分析战略的分类结合起来，明确 它们之间的关系，提出与之相适应的战略，例如有强大的销售实力，市场占 有率高，技术新力量强，市场有良好的发展前景，就可以提出采用发展战略； 在发展战略还要具体提出是哪种发展战略等。如是单一产品战略还是同心多 样化发展战略等。进一步还提出什么样的目标市场战略和产品市场战略，还 要结合政府的政策和干预对本产业领域所发生的影响等等。离开或者缺乏战 略资料库而提出战略是盲目的。2.按照总目标的要求提出战略　　企业总目标是企业战略提出的依据和评价的标准，同时也是构成战略的 一个重要的战略要素。企业战略就是为了实现企业总目标来制定的，以总目 标作为战略管理的起点和归宿。例如，一个企业的总目标是扩大市场占有率， 开拓新市场，往往需要一个发展战略予以灵活运用。实际上，所有的战略在 制订过程中，在战略推敲时都要用总目标进行反复研究。如果战略未能实现 总目标就要反复修改；如果原定总目标未能有效地帮助战略推敲，也可能总 目标过于抽象或者不太具体，就要重新考察总目标的问题。3.运用规范命题进行战略推敲　　所谓规范命题是指在战略制订和实施中所应遵循或特别注意的一些指导 准则，有些甚至带有管理原理那样的普遍性原则，以便在不同环境下和不同 企业特点下对战略加以指导。有一些通用的命题，例如：1.必须始终从企业实力出发来制订战略；2.必须按照产品的市场寿命周期阶段来研究战略；3.将资源集中于具有充分竞争优势的经营领域；4.针对用户的特性分析与之相适应的战略；5.发展过快未能及时整顿，需要强化管理，提高效率，应予稳定发展；6.对未来盈利能力过低或无法发展的单位应考虑削减或放弃等等。 这样一些规范命题，无论是一般的还是具体的，都有助于战略的初期检验和推敲。可惜的是，至今还不能罗列出有关的通用命题，也未能确定这些 命题的有效程度。但是，在战略推敲过程中，我们要根据不同情况，提出一 些要遵循的原理或原则，作为分析战略的理论性依据。4.运用预测和假设进行战略推论 在环境分析中同时进行预测和假设，环境因素发生变化，不仅表明已经发生了什么事，例如人口增加或国民收入增加，购买力提高，而且要研究这 些事件的未来发展趋势和可能产生的影响，这就是预测与假设。例如，人们可支配的收入提高了，住房建筑业在发展，预测民用住房可能以每年 5％的 速度增长，从而也假设室内装修可能有一个较大的需求，这样由此引出某些 战略的推论。例如室内装修材料经营领域可多采用同心多样战略，以各种新 形式、规格、品种的装修材料的产品组合来满足不同层次的需要。为取得竞 争优势，通过促销和强化销售网络，占领更大的市场等等。这种预测和假设 需要反复研究，才能进行战略推理。第三节 战略评价　　战略评价过程也是业务筛选过程。所谓业务筛选是指那些经营业务（经 营单位），应该采取哪项战略，是发展还是稳定，还是撤退，及所拟定的战 略是否适合于该经营领域的情况。　　一个企业的战略应当使这个企业从现在的地位（状况）向其所希望的地 位（状况）转化，评价战略方案的基本目的就在于选择出最可能完成这一转 化的某一战略。下面介绍评价战略方案几种的常用的方法。1.波士顿矩阵　　波士顿矩阵，又称四象限法，是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）首先提出的，它常用于市场营销组合中产品组合策略的选择，同时适 用于经营单位组合的战略抉择。　　波士顿矩阵是把销售增长率（即经营业务增长率）和企业的相对竞争地 位（即市场占有率）作为决定整体经营组合中任一特定经营单位应当奉行的 战略的两个基本参数。销售增长率对战略的选 择有双重作用。一是销售增长 率高意味着市场容量大或是竞争对手的市场占有率减少；二是意味着为迅速 收回资金提供机会，也意味着增长越快，维持增长的资金也越多。企业的相 对竞争地位强意味着有较高的利润率，从而应得到较高现金流入量。把销售 增长率作为纵座标，以线性座标表示；把市场占有率为横座标，以对数座标 表示，构成 4 个象限，象限的界定可按实际情况随意设置。如图 7—2 所示， 图中 10％以上的销售增长率认为是高增长，1.5 的对数座标（约合 30％）的 市场占有率为高低界限，图中圆的大小表示规模的大小。波士顿矩阵把所有经营单位都可列入 A 种战略类别的一种（见上图 7—2）。　　（1）金牛。有较低的销售增长率和较高的市场占有率。因增长不快，不 需大量投资，但有高额利润，带来较多现金流入，可提供资金支持明显领域 的需要，采取稳定型战略。（2）明星。销售增长率和市场占有率都高，代表最优利润增长的最佳投资机会，采取发展型战略；投入必需的资金来维持有利的竞争地位和把握发 展机会。（3）幼童。也叫向号领域。销售增长快需要大量投资，但市场占有率低只能产生少量现金，实力还在考虑之中。因此成败如何，未可逆料。这就是 管理决策者认定，哪些少数领域促使转变为明星，其余认为不可能转变的放 弃。　　（4）狗。是指销售增长率和市场占有率都低的经营领域，既无发展前途， 又不能带来较多的利润甚至亏损，追加投资已不足取。一般说，应采取撤退 型战略，从抽资、削减、放弃直至清算。　　从大多数具有若干个经营单位的企业而言，它们的经营单位分布于矩阵 的每一象限。从整体战略组合来说：首要目标是维护金牛的地位，但要防止 常见的对其追加投资过多，新的资金优先用于维持和巩固那些需要资金发展 的处于明星领域的经营单位，剩余资金用于扶持一部分筛选出来，确认为可 转变为明星的处于幼童地位的经营单位。要有勇气放弃或清算那些不予投资　　的处于幼童领域的经营单位。对于处于“狗”地位的经营单位，首先要研究 能否“绕过去”，转弱力强，但投资上要非常谨慎。如果确认为失效，就要 有决心予以放弃和清算。2.政策指导矩阵
政策指导矩阵是荷兰皇家／壳牌公司（Royal Dutch／Shell）创立的用 于战略评价的一种方法。在市场营销组合的产品组合策略中称为产品系列平 衡法，它同通用电器公司的战略经营计划网相似。它进一步把市场前景分为 吸引力强、中、弱三等，把企业竞争能力分为强中弱三等，把矩阵分为 9 个 单元。市场吸引力用市场增长率、盈利能力、市场质量、政策法规等因素予 以定量化；竞争能力用市场占有率、生产销售能力、产品研究开发能力等因 素定量化，对落入不同单元的经营单位不同的关键词指明应采用的战略类 型，如图 7-3 所示。必须指出，矩阵中各区域的边界不必作严格限制，允许 重迭。行业市强场中弱弱 中 强图 7-3 政策指导矩阵处于矩阵中不同位置的经营单位，相应选择的战略概述如下：　　（1）竞争能力很强、市场吸引力中等，或者市场吸引力强而竞争能力较 强的经营单位，应优先保证所需资源，维持和发展其领先地位。　　（2）竞争能力较强。市场吸引力中等偏下，或者市场吸引力偏上而竞争 能力中等偏上的经营单位，由于这个区域可能遇到 2～3 个强有力的竞争对 手，还没在一个处于领先地位，因而可行的战略是分配足够的资源，使之随 市场而发展。　　（3）市场吸引力强但竞争能力偏下的经营单位，可以采用不断强化战 略，分配更多的资源，努力使之向领先地位转化。　　（4）市场吸引力强但竞争能力弱的经营单位，这时只应选择其 中最有 前途的少数单位加速发展，其余的可予放弃。　　（5）市场吸引力中等偏下，竞争能力偏下的经营单位，由于该区域通常 有众多竞争者，可行的战略是暂停（等着瞧）战略，使其带来最大限度的现　　金收入，暂停进一步投资。　　（6）市场吸引力中等偏下，竞争能力弱，或者市场吸引力弱，竞争能力 中等偏下的经营单位，应缓慢退出，收回尽可能多的资金，投入其他盈利多 的部门，采用分期撤退战略。　　（7）市场吸引力很低但竞争能力较强的经营单位，可行的战略是只花少 量投资予以扩展，作为其他快速发展的经营单位的资金来源。　　（8）市场吸引力和竞争能力都很弱的经营单位，应不再投资，尽快清算， 把资金转移到其他部门的放弃或清算战略。3.霍福尔的产品／市场发展组合矩阵 霍福尔的产品／市场发展组合矩阵，是霍福尔对上述两种矩阵的扩展，按产品市场寿命周期五个阶段，开发——成长——扩张——成熟饱和——衰 退构成 15 个区域，如图 7—4 所示。每一经营单位按其产品市场寿命阶段和 竞争能力处于相应位置上，圆圈大小表示产业的相对规模，圆内阴影表示经 营单位的市场占有率。根据所处的位置和情况，评价所应用的战略。　　从图中可以看出，A 是大力发展的对象，B 类似 A，但要研究为何市场占 有率相对较低而竞争能力强，这需要制定一个克服市场占有率低的战略。C 的规模小且有竞争力弱，是否可以放弃。D 较强，要稳定发展其强大的竞争 地位，获得更多的资金收入。E 和 F 是资金的主要来源，予以维持和巩固。G 可能就要放弃。还有其他评价方法，这里不再详述，上述方法都是为了使企业目前的战略地位和战略选择提供一个有用的直观描述。但是要判断某一战略是否可以 接受，除了使战略和所处的战略地位相适应外，还需要作出以下 4 项检验。（1） 目标一致性检验。新拟的战略如果包含相互矛盾的目的、 目标和方针，就应该被否决，例如一个处于金牛地位的单位，既想从中获得 较多资金支持其他经营单位发展，又要大量追加投资于该单位，加速扩大经 营，这就相互矛盾，就要重新研究。（2）行业结构检验。新拟战略如果发挥不出企业自身在该行业或相关行业的优势，就应该被否决。例如，本企业技术力量强，有质量优势，但转向 发展低质、低价产品，这恰恰不是优势，就要重新研究。（3）能力检验。新拟战略提出的问题，如果不能依靠企业自身的能力、技巧、管理的改进来解决，把希望寄托于外来因素，如希望政府减税，采取 优惠政策，就应该被否决。　　（4）运用性能检验，新拟战略如果从利用资源的观点看不可行，如缺乏 可供的原材料，或者现有知识已说明目标达不到，也应该被否决。　　第四节 战略决策因素　　提出和进行战略推敲，评价战略方案是进行战略决策的先决条件。如果 在上述过程中已经筛选出显然是优化的一个方案，决策就很简单，就是采取 这个方案。但大多数情况下，战略评价过程会提出若干个可行方案，这就需 要选择。　　战略决策是一个动态过程。国外的学者把企业战略变比的决策过程称 为。‘逻辑渐进主义”（Logical incrementalism）。意思是有意识地、主 动地使组织（企业）逐渐向前发展。决策者要经常预测未来，发现事态的发 展，寻求与企业资源的新的平衡，以适应环境的演变。在这个决策过程中， 有些因素起着关键的作用。1.过去战略的影响 对大多数企业而言，过去的战略及其执行中形成的当前情况往往是现在战略选择的起点，这是很自然的。除了个人对过去的战略是否负责，而影响 战略选择这一主观因素外（如原有决策者总是不甘心放弃自己原先制定的战 略），还有一定的客观因素。例如过去执行发展战略，投入了大量资金，现 在突然予以放弃，可能损失太大，需要一个过渡，采取休整战略，最多也只 能逐步撤退。因而现在的战略决策不能不受到过去战略的影响。2.决策者对风险的态度　　这是一个战略决策的主观因素。愿意承担风险的企业和决策者通常采用 进功型的战略，回避风险者通常采用防御型战略；前者会考虑更多更广泛的 战略方案，后者会考虑很少的战略方案。愿意承担风险的决策者，在战略组 合中常以发展战略为主，形成成长组合战略如图 7—5（A）所示。回避风险 的决策者常采用盈利组合战略，即以保持盈利，稳定战略为主，见图 7-5-（B）。为了平衡这两种类型对风险的态度，就运用平衡组合战略，即一部分单位采用发展战略，一部分采用稳定战略，见图 7-5-（C）。3.竞争对手行为 在战略决策中竞争对手的实力是必需考虑的外部因素，同时竞争者的战略策略也影响到战略的选择。当竞争对手施行某种战略时会迫使我们不能不采用适应的对策与之抗衡。例如竞争对手采取了成本领先的战略，在一定条 件下企业就不可能采用同样的成本领先战略而被迫采用“别具一格”的竞争 战略。有时候某一处于支配地位大公司采取某一战略，从而会影响到其他公 司的战略选择。4.对环境的依赖程度 对环境的依赖程度如何，往往影响到战略的提出和决策。环境包括政府、股东、银行、顾客、竞争者以及整个社会。一个企业对这些环境力量依赖程 度越高，选择战略的灵活性越小。例如，政府对某一产业控制越强，干预越 多，企业就往往依赖政府扶持而缺乏广泛提出多种战略的自觉性，难于主动 进行战略决策，有些企业经营领域比较狭窄，受到实力限制，一般就很难寻 找新的市场机会扩展，受到产业领域环境的束傅，等等。5.企业的传统文化 企业文化往往影响管理者和广大职工对战略选择的观点、决策准则和评价。企业文化不同，所选择的战略也各异。例如，我们过去实行计划经济体 制，现在要建立社会主义市场经济体制，但过去计划经济下企业的传统文化却会对战略决策产生很大影响。如有些企业仍以追求产值为战略的主要目 标，有的不愿放弃没有前途的经营领域，固守一偶。但有些以市场观念为主 来进行战略决策，就会勇于放弃老产品，积极开发新产品来增强企业活力。 因此，在战略决策中，既要考虑原有企业文化的影响，又要改革不适应时代 发展的传统文化，创建新的企业文化。6.权力关系 权力关系对企业文化和战略选择也有重大影响。决策者有多大权力，受上级公司总部，甚至政府的干预有多大，是选择战略的一个重要因素。因为 选择什么战略，是否可行只能在决策者权力范围之内决策。如没有筹资权， 就很难采用大量筹资，加快发展的战略，只能采用小打小闹、应付目前局势 的维持战略，如果一个权力很大的总经理或者某一政府部门支持某个特定战 略，这个战略就往往成为被选择的战略。7.广大职工和中层管理人员的影响 战略的制定和实施离不开广大职工和中层管理人员，他们会从不同的角度提出战略的构思和评价，参加战略的选择过程，使决策者收集思广益的效 果。因此，战略决策不是个人专断，而是集体成果。所以，中层管理人员和 广大职工的观点、视野、文化素养、经验习惯等都影响到战略的选择。如果 一个战略为大家所理解和支持，往往就是被采用的战略。8.时间性　　时间性，包括两个方面：一是决策时可利用的时间，二是实施战略的恰 当时机，二者是相互联系的。时间紧，收集信息量少，提出和推敲的战略方 案就不会太多，往往着重消极因素而不着重积极因素，仓促从事。但这和战 略实施的时机有关。拖延决策时间，坐失良机，可能同仓促从事一样导致灾 难性的后果。以上各项因素既要充分考虑，又不能消极对待，要采取积极措施予以影响和改变。如一个好方案，可以充分反映，说服上级权力部门予以支持，可 以通过深入的思想工作，创建新的企业文化，获得广大职工的理解和拥护等 等，从而选择出一个满意的战略决策。　　　　　　　　　　案例 13 莫顿有限公司 要点：竞争战略、战略选择莫顿有限公司　　一九六六年五月下旬，瑞士莫顿机械公司在英国的分公司——莫顿有限 公司的总经理帕催先生，召集他的主要干部，商讨一个因为德国克莱克公司 改进其产品所引起的问题。　　瑞士莫顿机械公司最主要的一组产品，是一系列填装与封口用的机器， 这些机器是和各种工业与商业用的容器结合使用的。英国的分公司——莫顿 有限公司则负责制造和推销一些特殊的填装和封口机器，以供世界各地的化 学工业和食品工业使用。莫顿公司的总销售额大约为每年
英镑。这 些机器中的主要封口部分，是用一种特殊的合金钢做成的。这种合金钢是因 为莫顿公司与另一公司签订了独买契约，才能购买到，其他公司是买不到这 种合金钢的。莫顿有限公司过去在其广告及各种推销宣传活动中，也一惯强 调这种合金钢为它所制造的机器带来了高品质和长寿命。公司的经理人员也 都认为，这种特殊合金钢为公司带来了很强的竞争优势。到目前为止，没有 任何竞争者能与这种特殊合金钢抗衡。而莫顿有限公司在全世界化学工业界 的同类机器中，有 40％的市场占有率；在食品工业当中，也有 30％的市场占 有率。1966 年 5 月，德国克莱克公司在化学工业界推出了一系列填装和封口用的机器，并且用一种新的强力塑料代替重要的钢质部分。克莱克公司宣称， 它的产品比莫顿公司的同类机器有更高的速度和更长的寿命。而且，克莱克 公司的产品比莫顿公司的产品便宜约 20％。帕催先生弄来一部克莱克公司出品的新机器，要他的产品管理部门试验它的性质。试验的结果证明，克菜克公司机器中的塑料零件，使得机器能产 生比莫顿公司更低的不良率（即生产出来之产品，不合格极少）。另外，塑 料零件出使得机器的速度更高，且不会因被卡住而停止，其速度约为莫顿公 司产品的 150％。尤为甚者，这些塑料零件可以使用 5 千万次才坏，而莫顿 公司的产品平均仅能使用 3 千万次。帕催先生的推销经理坚持，莫顿公司应该发展类似的塑料零件，并且模仿克莱克公司的机器性能。　　工程部门的主管则指出，他可以在 2 个月内生产所需要的代替零件，而 且他估计塑料件的成本约为钢质零件的 40％。如果要进入全面生产，他估计 还需要再多加两个月。
帕催先生并不认为莫顿公司应该仅仅仿造克莱克公司的零件，并且在现 有的机器中用以代替钢质零件，他的建议是：莫顿公司也许应该重新设计它 整个的化学方面的生产线，使用塑料零件，但也包括其他方面的改进。工程 部门的主管建议：可能与总公司的设计人员共同商量较好，因为其他分公司 的几项产品也可能会因为使用塑料零件而有极大改进。如果好几个分公司统 一购买和加工塑料，那么可能会因为规模的经济，而使得每个塑料零件的成 本再降低 100 英镑。①
本案例选自大连培训中心《案例教学法介绍》　　推销经理则认为，一个全新的新产品发展计划应该进行；但是同时，类 似于克莱克公司产品的塑料零件也应该设计出来，供莫顿公司的机器使用。　　1966 年 5 月，帕催先生的工厂中，还有 96 个适于化学工业使用的钢质 零件，价值 48 000 英镑；另外还有价值 72 000 英镑的合金钢原料，可以制 造出 180 个零件。如果莫顿公司决定用塑料零件取代钢质零件，那么所有这 些存货就一文不值。目前，帕催公司每周大约要卖 8 部机器给化学工业，价 格平均为 50 000 英镑，在食品工业中每周差不多也卖 8 部。机器中钢质零件 的成本约为 500 英镑。　　一部典型的莫顿公司制造的填装与封口机器（对化学工业与食品工业部 适用）情况如下：原料与零件 1200 直接人工 1000 其他制造成本 1000 总制造成本 3200 平均售价 5000 毛利 1800这些机器的销售费用大约每部为 1000 英镑。　　在 1966 年，帕催的公司有 4000 部以上的机器在化学工业界使用，有 5000 部以上的机器在食品工业界使用，为顾客更换零件所带来的生意约占营业额的 20％，而且其价格是以总制造成本加 100％计算。　　这次会议之后，帕催先生的上司从瑞士总公司打电话给他，告诉他务必 尽一切努力，以维持莫顿公司在化学工业界中填装与封口机器的市场占有 率。帕催先生应该采取什么样的行动呢？您认为这样的行为会产生什么样的效果呢？第八章 战略的实施　　战略的实施是指为贯彻已选定的战略所从事的管理活动。包括建立或调 整相应的组织结构；制定战略的行动规划以及实施战略所采取的有关策略； 战略执行过程的日常管理活动；建立战略实施的控制系统，评价战略的有效 性和进行反馈控制，以达到战略目标。　　
第一节 战略组织结构一、组织变革的必要性　　战略是通过组织来实现的。如果没有一个与战略要求相适应的健全的组 织结构，战略就不能有效地实施。组织结构的变革就是根据企业的战略目标， 战略规划建立或调整现有的组织结构模式，组织战略的实施。　　战略的转变往往要求组织结构随之转变，它规范着组织结构的模式；反 过来组织结构模式又会促进或抑制战略的实施，它们之间要适当地保持一 致。它包括组织机构的调整和建立，人员配备和调整，职责权力的调整和激 励制度的改进等，从而形成一个组织结构战略。二、组织机构的建立和调整　　随着战略的转变，新战略的制定，企业内部各个经营单位和职能部门的 任务、职责和应该开展的活动也会随之变化，有的可能扩大，有的可能缩小， 有的可能需要补充和完善。例如采用新产品进入新市场的市场开发战略，是 否新设置一个事业部或产品部；实行市场渗透战略，要否重建或加强当前的 销售网络，强化销售机构；以质量优先“别具一格”的竞争战略，技术部门 如何加强和调整等等。有时候甚至对企业组织原有形式进行更新，把原有的 直线职能制改为事业部制，从产品制改为区域制或者实行矩阵式。而最常见 的是局部改革，或增设某一部门，加强某一部门，改组某一部门的机构改革。 在组织机构变革中首先要分析现有机构的优点和问题，特别着重研究在 实施已选定战略时可能出现的问题和障碍。如为实施战略目标各机构之间的 协调问题；实施战略时的薄弱环节：为了达到战略目标，哪个领域和部门要 优先考虑，哪些部门目前状况会涉及目标的实现。要抓住实现战略的关键部门和活动有目的，有计划地进行改革。　　从组织形式看，有直线制，直线职能制，按产品或区域、顾客等划分的 事业部制，超事业部制，矩阵组织，项目组织，委员会制，混合型组织形式 等等，各有其优缺点和适用条件。企业在战略实施中根据战略需要以及企业 规模、技术特征、管理能力进行选择和调整。三、人员配备和调整　　随着任务的改变和机构的调整，就要重新调配人力资源，包括提拔任用 新干部，调整原有干部组成，招募新工人，培训所需人员等等。根据战略任 务和布局，任用与之相适应的人员，做到“才职相称”。这对于战略实施的 成败，具有决定性影响。四、职责权力的重新划分与调整　　组织问题在一定意义上是一个分工协作的问题。根据战略的要求，机构 与人员的调整。需要对他们的职责、权力的划分，以及分工协作的问题进行 界定和调整。职责就是对实现企业目标，使用所分配的资源和坚持组织方针　　所负的责任；权力是指使用所分配的资源权力，包括人力、财力和物力。这 里首先要根据战略的需要与机构的变革，解决集权与分权的问题，重新研究 管理层次和管理幅度。以上下级来说，上级应保留哪些决策权，赋予下级哪 些决策权，才能既保证统一协调的指挥，又能发挥下级管理层的积极性，使 企业战略能够顺利执行并能根据环境的变化采取相应的策略。其次是从上到 下，每一管理层次，第一部门直至每一职工都能明确为实现企业战略目标所 应负的职责和具有权力。这时各部门及职工的职责和权力就可能发生变化与 调整，就要做好思想教育工作，大家同心同德，为实现战略目标努力协同工 作。五、激励制度的改进　　改进激励制度是实施新战略，革新组织结构的一项不可忽视的内容，一 个战略的有效执行离不开人们的积极性和主动精神，因此就要有相应的激励 措施。由于战略上提出新要求，新任务，要解决新问题，因而对有效地完成 这些职责的人员要有相应鼓励。要针对战略重点，研究和完善有关的激励办 法，以便突破薄弱环节。当然也要同时照顾到其他环节，即使是采用撤退战 略的经营单位，也要有相应激励措施，如怎样有效地回收投资，避免损失， 也必须予以鼓励。　　第二节 战略执行　　战略执行就是把战略付诸实施。它包括战略目标的分解，进行目标管理； 根据总战略制定各项分战略直至实现有关战略的具体策略和措施，形成行动 规划；根据战略要求分配有关资源；加强组织领导和激励等四个方面。
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