电脑销售技巧和话术-电脑销售话术

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2011-10-06 15:29 标签： 电脑销售技巧和话术
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如何做好联想电脑经销商
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销售技巧和话术全部总结
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现在的消费者懂得自主消费，但对于这种高科技产品来说，专业上还是差一些，买家与卖家信息不对称的情况，就给商家发出了新的一张牌，这张牌就是服务。
　　第一，消费者购买的是家用电脑，而且购买家用品牌电脑的消费者大多对电脑不甚了解。
　　因此，的重点是帮助消费者选购一台满足其需求、适合其情况的电脑，这样，所有的促销活动都应该围绕这一销售重点而展开，销售的核心也就是让消费者购买电脑时能够真正了解自己需要什么样的电脑，应该购买什么样的电脑，这项工作交由销售终端由销售人员解决即可。通过一对一的面对面沟通，销售人员帮助消费者进一步明晰其需求，进而向消费者提供能满足其需求的购买建议。
　　第二，目前大多数家用品牌电脑厂商的促销活动追求视听感受的新奇特效果，销售话术也侧重于产品的性能和所送礼品的多少好坏上，并没有真正地了解消费者的需求。
　　因此，做好终端销售工作在短期内来看是树立竞争优势的一个捷径(尽管这种竞争优势很容易被模仿)，这是因为做好终端工作即容易快速，又能迅速提升销量。针对终端销售人员进行培训，培训的主要内容是顾问式销售、基本和销售术话。顾问式销售更多的是解决观念问题，让销售人员从消费者的角度来考虑问题，清楚不是销售电脑，而是帮助消费者选购一台满足其需求的电脑。更多的是解决技巧问题，尤其是面对面沟通技巧问题，让销售人员通过说、听、问、答等途径深入了解消费者的需求，排除消费者在沟通过程中所提出来的各种销售争议，最后达成销售。记住，此处的执行力很重要。
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IT行业的渠道管理【电脑销售技巧】
14:57:31 来源：互联网
电脑销售技巧,你必须对你所销售的商品有所了解。在成为销售专家之前，你要做的是先成为一个产品专家。 为电脑销售员提供专业电脑销售技巧，提高您的销售业绩。
　　当前业内存在着一种&厂商怕代理&的有趣现象。这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐；另一点是厂商渠道上普遍存在问题。
　　中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是&渠道资本&从此有了催生的土壤。
　　1998年，联想、实达等纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。
　　从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。
　　职能转换障碍
　　首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到&技术&&产品&&&&服务&这样一个职能链的协调问题。如果将&市场和服务&完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！
　　因为中国的形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。
　　在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。
　　由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求&市场和服务&以外的赢利空间。
　　因此可以大胆地预测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。
　　但是这显然又与经济学原理和西方企业关于&只有社会分工和专业化协作才能产生规模经济&的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年IT企业渠道重整的内在动力。
　　心态转换障碍
　　中国IT渠道企业经过20年的市场考验，并没有建立自己全新的现代理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段&价格战&和最皮毛的&点子炒作&有愈演愈烈之势。
　　在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之后，我们有理由要问：中国的IT业还有没有一两样现代的营销手段？
　　1997年，中小企业解决方案之风在国外市场掀起之后，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就匆忙跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起&电子商务&来，于是中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个&维纳斯&就使中国不少IT强人趋之若鹜。
　　可以毫不夸张地说，中国IT业（包括厂商和渠道企业）的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。
　　事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的东方文化特征恰恰暴露了我们在数字调研和系统定量分析方面的严重缺乏。
　　众所周知，规模化的产品必须靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基础上做定位分析。
　　在呼吁我们的IT企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时，我更希望中国能在5～10年内产生严谨的和真正专业化的IT机构。这是中国规模化的专业IT渠道企业诞生的同位条件。
　　人才转换障碍
　　-数字显示，中国的IT企业中从业人员80%以上都是技术人才。管理人才的缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成为一个难以逾越的瓶颈。
　　这一点，联想集团总裁柳传志感受尤为深刻，他认为，如果10年之后，中国IT企业，特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的是我们输在管理上。
　　IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个经销层面的重点剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多IT企业家所不曾关注的！
　　在西方IT业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的IT企业营销员还在履行着最原始的&跑腿 嘴皮&的单一推销职能。
　　事实上，IT企业营销员的第一职能不是，而是市场调研、情报收集和销售服务。可见IT企业营销人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成为IT渠道管理的迫切要求！
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